Resumen del libro
El error empresarial
Evitar accidentes, desastres y crisis en las empresas
¡Hoy puede ser un gran día para cometer errores!
Hacer las cosas bien es algo que ha provocado en los últimos años ríos de tinta. Todos los días vemos en los periódicos o en los telediarios descripciones sobre desastres, accidentes o tragedias, y lo más terrible es que muchos de ellos podrían haberse evitado si las personas que las provocaron hubiesen sido más diligentes o responsables al hacer su trabajo o realizar una actividad, tal como conducir el coche o pilotar un avión.
El hacer las cosas bien en el mundo de los negocios es algo que también ha provocado que muchas empresas copen los titulares por su increíble actuación en el ejercicio anual, sus buenos rendimientos, su cultura corporativa y su comprometida obra social o por sus exitosos y carismáticos directivos. Pero en otras ocasiones, los titulares los acaparan otro tipo de actuaciones, aquellas que no provocan tanto entusiasmo dentro de la comunidad empresarial ni entre los ciudadanos, porque quebrantan la confianza de los accionistas, el compromiso de los empleados o su reputación entre los consumidores y clientes. Hay ciertas acciones o errores que rebasan la línea invisible de lo ético y el buen hacer en los negocios, y pueden provocar que una empresa centenaria y prestigiosa desaparezca del escenario en cuestión de días.
A fin de cuentas, todas esas acciones nos hacen comprender que el simple hecho de tener buenas ideas, productos sorprendentes o ser la empresa líder de un sector no es suficiente. Realmente lo que cuenta son los resultados y estos se obtienen mediante una combinación de buenas ideas y de buena ejecución. Si queremos lograr óptimos resultados debemos aplicarnos en evitar los errores, el principal enemigo de una buena gestión en las empresas. El peligro de los errores es que arrastran a las personas y a las empresas sin que estas sean conscientes de ello. Nadie se levanta por la mañana y se dice: “¡Ah, caramba, hoy puede ser un buen día para cometer errores!” Por el contrario, todo el mundo se marcha tranquilamente a su trabajo y de repente se encuentra en un lugar en el que no quiere estar, enfrentado a una crisis o luchando para salvar su vida. Si no logran sobrevivir, serán otros los que tengan que preguntarse qué fue lo que ocurrió y por qué …
En este tipo de situaciones se gana o se pierde, no hay posición intermedia ni reconocimiento parcial. Es normal que haya personas a las que no les agrade esa visión porque aparentemente otorga un matiz deportivo al tema. Pero no podemos frivolizar y visualizar ese ganar o perder desde un ángulo deportivo. Debemos reflexionar y entender que en ese ganar y perder hay algo más, pues en muchas ocasiones nuestras acciones provocan errores que pueden tener consecuencias muy serias y dañinas, en las que nos jugamos nuestra vida y la de otras personas, sean familiares o compañeros de trabajo.
Desde niños vivimos compitiendo, ya sea por obtener buenas calificaciones, aprobación, premios en un certamen literario, un papel en una obra de teatro infantil o un puesto en nuestro equipo de fútbol de la escuela. Con el paso de los años, competimos por una plaza en la facultad y, una vez salimos de la universidad, por nuestro primer empleo. Luego, por un ascenso laboral, más tarde por reconocimiento profesional o por prestigio. Así proseguimos nuestro recorrido vital mientras surgen nuevas metas personales y profesionales, hasta que un día un error, un accidente o un desastre lo echa todo a perder…
Quizás nunca lo pensamos, pero esta visión supone que en esas circunstancias hubo gente que ganó o perdió. Pero ¿qué aspectos provocan la verdadera diferencia entre un ganador y un perdedor? La polémica está servida: muchas veces será a causa de su inteligencia natural, quizás otras veces por tener algo más de suerte. En opinión del autor de este libro, lo que puede que nunca digamos o pensemos es que algunos cometieron menos errores que otros en sus acciones o decisiones al interpretar los datos, en los momentos de tensión al analizar la situación de crisis que debieron afrontar o al intentar comprender el mundo. Lo cierto es que existe una tendencia muy extendida a justificar los errores o a racionalizar los fracasos de las personas diciendo “todos cometemos errores”. Ésta es una afirmación cierta, pero debemos distinguir entre aquellos errores que pueden cambiar nuestras vidas o la de nuestras empresas y los que no.
Los grandes líderes de los negocios, los deportes o la geopolítica saben que la ejecución es crucial y que hay que trabajar arduamente en liderazgo, en cultura y con las personas para evitar los errores. Las personas que triunfan saben que estar en la cima es difícil, que fue muy duro alcanzarla y que los errores marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los líderes aprenden rápidamente a evitar al menos los “errores más grandes”. Este libro trata sobre cómo las personas que no logran el éxito no han aprendido a esquivar los errores de manera rápida y segura y continúan cometiendo uno tras otro.
En Will Your Next Business Mistake Be Fatal?, Robert E. Mittelstaedt, Jr. argumenta que, al crear una disciplina, una cultura y un aprendizaje de las experiencias de otras personas o empresas, se incrementan las posibilidades de reducir el número de errores. Incorporar el manejo de múltiples errores, o Managing Multiple Mistakes (M3), en nuestra organización puede ayudar a evitar que se produzcan esas “situaciones” que comúnmente llamamos accidentes, desastres o crisis. Posiblemente, y a pesar de que usted no pueda eliminar totalmente esas incidencias, el conocimiento de sus patrones de desarrollo más comunes puede generar en su organización una estructura alerta, capaz de identificar e intervenir con celeridad al atisbar los primeros elementos de una situación que pueda entrañar riesgos y, con ello, minimizar su impacto y el daño que pueda ocasionar. Mittelstaedt nos invita a aprender a construir una cultura laboral en donde la ejecución y la estrategia estén encaminadas a erradicar la cadena de errores o, al menos, a reducir sus consecuencias en la organización.
El poder del M3 y la necesidad de comprender los errores
El concepto de gestión de múltiples errores -Managing Multiple Mistakes (M3)- se basa en la observación minuciosa de accidentes graves que afrontan las empresas, ya sean de consecuencias físicas como de carácter corporativo: lo importante es que estos siempre se hayan producido como consecuencia de un error. Con ello, se pretende romper la cadena de errores a tiempo. El implementar dentro del plan o estrategia corporativa este modelo de gestión nos ayuda a construir una nueva cultura corporativa basada en la ejecución, porque es aplicable a todas las actividades humanas: sistemas de transporte y de manufactura, decisiones de las corporaciones en el ámbito de la junta directiva, atención y cuidados médicos, administración de infraestructuras y servicios e, incluso, la política.
Los errores, una cadena de ellos o sus secuencias se describen como errores humanos que pueden ser tratados al igual que un fallo mecánico, un fallo por condiciones ambientales o un fracaso en un movimiento estratégico. Es en este tipo de situaciones donde la habilidad de las personas que toman las decisiones y que tienen que encarar las circunstancias se pone a prueba, porque es en este punto en donde los errores llegarán o no a producirse.
En 1994, el autor de un exitoso libro de negocios titulado “Build to Last” (Construidas para perdurar) identificó a dieciocho empresas que él consideraba “visionarias” y definió a sus principales directivos como los “iconos” de los negocios. Diez años más tarde, de esas dieciocho empresas solo sobreviven siete: Boeing, Ford, HP, Merck, Motorola, Sony y Walt Disney, y como sabemos, muchas de ellas atraviesan actualmente tiempos muy difíciles. ¿Qué ocurrió con las otras once empresas visionarias? Según Mittelstaedt, muchas de aquellas cometieron serios errores estratégicos o incurrieron en una cadena de ellos que provocaron su caída. El crecimiento exponencial del daño que sufrieron produjo una severa crisis. Los errores provocaron la pérdida de clientes, la reducción de las ventas, costes más altos, costes por responsabilidad o negligencia, baja moral de los empleados o pérdida de bienes físicos de las empresas.
De estos datos puede extraerse una lección: los errores pasan factura, no importa el tamaño físico, financiero o estratégico de una empresa ni su localización, su cultura corporativa o el volumen de sus operaciones. Cuando se activa una secuencia de errores, todos esos aspectos se vuelven irrelevantes. Casi todos podemos recordar algunas historias como las de Pan Am, Eastern Airlines, Enron, WorldCom o situaciones como las del Titanic, el Challenger, el Columbia o el reactor nuclear de Three Mile Island, claros ejemplos de esa indiscutible verdad.
Nuestro objetivo debe ser aprender a reconocer unos patrones en los errores que preceden a la mayoría de los desastres, con el fin de emprender acciones que eliminen su amenaza o reduzcan los incidentes de forma que no requieran una gestión de crisis a gran escala. Los patrones de errores y sus potenciales reacciones son, sorprendentemente, muy similares a través de desastres físicos o empresariales. Podemos lograr que sea más fácil aprender cómo manejar las situaciones peligrosas; lo que sucede es que casi nunca nos tomamos el tiempo de examinar los paralelismos que se dan en historias que no parecen tener ninguna relación entre sí. El quid de la cuestión radica en que seamos capaces de reconocer que una cadena de errores se está produciendo y es necesario tomar una decisión para anticipar, prevenir, minimizar o controlar su potencial daño.
Un grave obstáculo es que escuchamos muy poco o nada sobre los errores corporativos: ninguna empresa ha creado una comisión para investigar y hacer públicos sus fallos estratégicos. Por lo general, las empresas toman las medidas internas necesarias y pasan página, excepto que los errores producidos sean tan colosales y desatinados que provoquen que alguna agencia del gobierno se involucre e investigue qué ocurrió. En opinión del autor, ante un escenario corporativo global tan competitivo, la gestión y la planificación estratégica cobran mayor importancia. Es necesario que se tomen cartas en el asunto de los errores en la gestión por el bien de las propias empresas, de los accionistas, de los empleados y de los ciudadanos. La aplicación del modelo M3 reduce los errores en la estrategia y en la cultura corporativa.
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Biografía del autor
Robert E. Mittelstaedt
Robert Mittelstaedt Jr. es profesor asociado de Gestión en la prestigiosa Escuela de Negocios de Wharton de la Universidad de Pennsilvania. Es también director y vicedecano del Aresty Institute of Executive Education.
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Isaac Aguirre
Súper, me parece fascinante cómo aprender de los errores ajenos y fomentar una cultura hacia la excelencia puede sacar a flote un negocio, y cómo los errores parecen evidentes una vez que fueron cometidos, pero no antes. Para reflexionar!