Resumen del libro
El crecimiento rentable, un asunto de todos
Por: Ram Charan
Cómo aumentar los beneficios de una empresa coordinando procesos, departamentos, equipos y personas
Introducción
Toda empresa intenta dirigir su rumbo hacia un crecimiento rentable, entendiendo éste como un empleo eficiente del capital para generar ingresos. Entre los encargados de pilotar la nave, sin embargo, es bastante habitual encontrar directivos que encaran una realidad tozuda: el crecimiento de su empresa se ve inhibido por múltiples factores, como la falta de poder para fijar los precios, un exceso de capacidad productiva o la competencia global.
Ante esta situación, ni la bajada de los precios ni las mejoras en la productividad resultan suficientes para garantizar un crecimiento satisfactorio a los ojos de los accionistas y los empleados, cuyo futuro depende en gran medida del aumento de ingresos de la empresa. A lo que debe añadirse que una empresa que no crece ve por un lado cómo se deteriora su imagen competitiva ante el cliente y, por otro, su capacidad de innovar disminuye.
Es muy común la creencia de que el crecimiento sólo puede ser resultado de cambios revolucionarios en los modelos de negocio o en la gestión, producto de fusiones, de la implementación de nuevas tecnologías o de la externalización. Parece así que estos “cambios de paradigma” se producen todos los días y que el crecimiento rentable está reservado solo a unos pocos, que suelen ser los más grandes.
Ram Charan se propone demostrar en este libro que existen otras muchas vías que conducen a un crecimiento rentable. Entre ellas menciona el desarrollo de nuevos productos y servicios, una fuerza de ventas eficaz, el conocimiento preciso de las preferencias del cliente o una segmentación adecuada del mercado. Comprender las relaciones que se dan entre estos elementos, manipularlos con sentido y combinarlos con una adaptación paulatina a los grandes cambios del mercado es la ruta hacia el crecimiento para cualquier empresa que se lo proponga.
No obstante, esta tarea no es exclusiva de los especialistas o de la alta dirección, sino que debe convertirse en el compromiso del personal al completo, puesto que todos tienen su papel que desempeñar en el crecimiento de la empresa y un beneficio obvio al lograrlo. En el caso de una empresa estancada, unos perderán para que otros ganen; por el contrario, en una empresa en expansión, cuyos beneficios se sitúan cada vez más arriba, todos pueden prosperar.
A partir de estas premisas, Ram Charan expone en su libro cómo alcanzar un crecimiento sostenible y rentable, y se apoya para ello en sus más de veinticinco años de experiencia trabajando con las mejores empresas del mundo. Sus planteamientos son el resultado de actuaciones cuya eficacia está demostrada y se pueden aplicar “ya desde el lunes por la mañana”. A lo largo de los distintos capítulos revela cómo el crecimiento puede convertirse en el negocio de todos, cómo distinguir el crecimiento sano del perjudicial, cómo los líderes pueden impulsarlo y qué herramientas específicas emplear para acelerarlo y sustentarlo.
Cómo convertir el crecimiento en el negocio de todos
Entre las tareas que cualquier liderazgo debe acometer, una de las principales es la de facilitar el que todas las partes de la organización participen en el proceso de crecimiento, entendido como una mejora paulatina de la estrategia, del modelo de negocio, la tecnología y el conocimiento de las necesidades del consumidor.
Sam Walton, fundador de Wal-Mart, tenía por costumbre convocar en sus reuniones regulares de los sábados no sólo a los principales directivos de su empresa, sino también a los gerentes de las tiendas, a los jefes de departamentos financieros, de logística e incluso a los proveedores, con objeto de que todos reflexionaran en torno al crecimiento, propusieran ideas y participaran en proyectos relacionados con el mismo.
Un camino seguro para conseguir esta contribución al crecimiento de cualquier miembro de la empresa es establecer una coordinación y unos enlaces eficaces entre ellos. Por ejemplo, la información no filtrada que recoge el equipo de ventas debe estar disponible para el equipo de marketing encargado de elegir los segmentos destino, de tal manera que se le facilite su labor. Coordinar al equipo de atención al cliente con el de operaciones permite utilizar la información sobre los productos defectuosos para corregir los errores que luego defraudan al consumidor y provocan que los ingresos desciendan.
Un mejor servicio al cliente aumenta la productividad y la cuota de mercado de una empresa, a la vez que identifica qué productos y servicios reclama el consumidor y que, por el momento, no puede ofrecerle. Incluso los clientes insatisfechos sirven para fomentar un crecimiento rentable si llegan a establecerse los enlaces pertinentes entre los departamentos adecuados. Esto fue precisamente lo que sucedió en la empresa NETg, una división de la Thomson Corporation.
Entre finales de los 90 y principios del año 2000, la NETg empezó a sufrir una rápida pérdida de clientes, de manera parecida al resto de las nuevas empresas dedicadas a la formación online. Su director, Joe Dougherty, estaba persuadido de que era necesaria una reducción de costes que impidiera la catástrofe, pero también sabía que la medida no sería suficiente para asegurar un crecimiento rentable. En su búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, Dougherty era consciente de que el primer paso era averiguar por qué motivo los clientes abandonaban la empresa. Se comprobó que la principal razón de muchos de ellos era el alto coste que suponían los servicios de NETg y el que sus empleados casi no hicieran uso de ellos.
Una consultora determinó que la actitud de los empleados no la provocaba el contenido de los programas de formación online, sino el funcionamiento del software, cuyos fallos impedían el acceso al mismo. En vez de reaccionar tan sólo a las quejas de aquellos clientes con problemas al utilizar el software, Dougherty decidió invertir los recursos necesarios en desarrollar unos sistemas que pudieran integrarse perfectamente en los sistemas de sus clientes. Reorientó las prioridades de sus departamentos de tal manera que éstos pudieran dedicarse fundamentalmente a facilitar el acceso del cliente al contenido formativo. Con estos ajustes, la empresa ha conseguido eliminar el principal obstáculo para mantener una relación fluida con los clientes y reactivar de nuevo su crecimiento.
La coordinación de las distintas partes de un negocio y sus mejoras no incluye sólo a los candidatos obvios (el departamento de ventas, de marketing o de desarrollo de productos), sino que para alcanzar un crecimiento sostenible, debe extenderse a otros equipos: contabilidad, facturación, servicio legal, servicio al cliente, logística, etc.
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Biografía del autor
Ram Charan
Ram Charan es un consultor reconocido mundialmente y profesor de la Harvard Business School. Ha realizado trabajos de consultoría para grandes compañías como General Electric, Ford, DuPont, Universal Studios, Verizon, etc. Publica sus artículos regularmente en la Harvard Business Review y en Fortune.
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