Resumen del libro
El cerebro global
Por: Satish Nambisan Mohanbir Sawhney
Nuevas formas de innovar en un mundo interconectado
Introducción
La innovación es imprescindible para un crecimiento rentable. A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen “el cerebro global” o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas. Expresiones como “comunidades de creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para hablar del futuro de la innovación en un mundo que se globaliza con rapidez. Los directivos de las empresas consideran una prioridad expandir el horizonte de la innovación para sus organizaciones con la ayuda del capital intelectual externo.
Ejemplos de compañías como P&G, IBM, Boeing o Apple demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas. Existen numerosas entidades a las que estas compañías pueden dirigirse y otras tantas redes que se pueden crear para aprovechar las ideas innovadoras que en ellas se generan. Sin embargo, lo difícil es determinar qué estrategias, prácticas y herramientas aplicar para beneficiarse de la “innovación centrada en redes”.
Con el objetivo de ayudar a sus lectores a llevar a cabo la transición desde una estratega de la innovación interna hacia la “innovación centrada en redes”, los autores del presente libro nos describen el paisaje actual de esta última. Los marcos y conceptos que presentan tienen, por su ámbito de aplicación, una amplia gama de sectores. Así, son especialmente relevantes para las empresas del sector tecnológico (ordenadores, software, telecomunicaciones, química, etc.), consumibles, servicios y equipamiento médicos, automovilístico, bienes de consumo duraderos, entretenimiento y otros.
Desde la innovación interna hacia la innovación externa
La innovación era algo que las empresas acostumbraban a hacer desde dentro, en sus propios centros de investigación. At&T Bell Laboratories, Watson Research Center de IBM, Palo Alto Research Center de Xerox y otras instituciones similares eran verdaderos templos de la innovación. Miles de investigadores y científicos trabajaban en ellas contrarreloj para crear el próximo gran invento. Las corporaciones consideraban sus iniciativas innovadoras como algo exclusivo y secreto e intentaban atraer a los mejores y más brillantes investigadores para posibilitar la investigación y el desarrollo de los nuevos productos.
Entonces irrumpió Internet, y con él, fenómenos como el movimiento de “software libre”, mercados de I+D electrónicos, comunidades online y toda una nueva serie de posibilidades para encontrar nuevas ideas y talentos fuera de la empresa y beneficiarse de ellos. Los consultores, los científicos y los principales medios de comunicación reclaman con una insistencia cada vez mayor que los ejecutivos incluyan dicho potencial en sus iniciativas de innovación.
A pesar de ello, y a la hora de tomar acciones y decisiones concretas, son muchas las empresas que todavía optan por la vía fácil: apostar bien por iniciativas de reducción de costes que prometen beneficios a corto plazo, bien por fusiones y adquisiciones que crean la ilusión de un aumento de ingresos rápido. En definitiva, lo que se crea es un abismo entre el deseo de innovar y la capacidad de hacerlo.
La capacidad innovadora de las empresas se ve obstaculizada por dos factores. En primer lugar, el ritmo de la innovación necesario para mantener el crecimiento y permanecer rentable es cada vez mayor. En segundo lugar, la productividad de la innovación interna disminuye. A pesar del numeroso y cualificado personal del que disponen en sus plantillas, las empresas descubren que sus canales de innovación no producen los resultados deseados y el coste del desarrollo de nuevos productos aumenta. Invertir más dinero en los esfuerzos internos de I+D ya no parece rentable. La compañía Kraft, por ejemplo, invierte cerca de 400 millones de dólares anuales en su unidad de I+D, que cuenta con unos 2.100 empleados; a pesar de ello, esta inversión resulta cada vez menos efectiva como estímulo para el crecimiento.
Por otro lado, los ciclos de los productos de distintos sectores se acortan con una rapidez inusitada. Así, en el sector automovilístico, los 48 meses para el desarrollo del producto y los seis años de su ciclo vital eran la norma. Hoy en día, sin embargo, el tiempo promedio de desarrollo de un concepto se ha reducido a 24 meses y algunos líderes del sector, como Toyota, ya rozan incluso los 12 meses. En el sector de consumibles electrónicos los ciclos de vida de sus productos (teléfonos móviles, reproductores de música, etc.) ya se miden en semanas en lugar de meses.
En paralelo con esta aceleración se produce la aparición de competidores globales. Compañías como la coreana Samsung, la china Lenovo o la india Tata han complicado aún más el asunto fabricando productos innovadores a un coste mucho menor y provocando la estandarización de numerosas categorías de productos.
Los ciclos de vida de los productos cada vez más breves, una incapacidad interna de innovación de las empresas cada vez más pronunciada y una competencia global creciente se conjugan para generar el llamado “Efecto de la Reina Roja” sobre la innovación: las empresas se ven obligadas a invertir en ella cantidades de dinero cada vez mayores tan sólo para mantener su posición en el mercado.
El panorama no es nada alentador, pero, afortunadamente, las empresas cuentan con oportunidades para buscar la innovación en el exterior. El “cerebro global” es rico y diverso y existe un gran número de personas en diferentes partes del mundo cuyos conocimientos y creatividad pueden aprovecharse. Además, los nuevos intermediarios de la innovación que aparecen por doquier y una nueva infraestructura tecnológica (Internet) hacen que este trabajo en red sea más fácil que nunca.
Así, el trabajo en red se convierte en el punto focal y la oportunidad para aumentar, optimizar y mejorar el valor de una entidad o actividad aislada, haciéndola más inteligente, adaptativa y personalizada. Gracias a ello, el concepto de “trabajo en red” se ha extendido a múltiples aspectos de nuestras vidas diarias, desde operaciones militares hasta movimientos sociales.
El poder de los principios sobre los que se sustenta la innovación a través del trabajo en red en una variedad de sectores y mercados es enorme. Tal vez el ejemplo más célebre de este tipo de innovación es el movimiento de código de software libre y su producto más famoso, Linux. Se trata de un sistema operativo libre, que desarrolla y mejora continuamente una red de programadores de software. Su lanzamiento se produjo en 1991 y por entonces contaba con 10.239 líneas de código, mientras que la versión de 2006 ya podía presumir de tener 6.981.110. En estos 15 años, miles de programadores del mundo contribuyeron al desarrollo y publicación de más de cien versiones de Linux. De hecho, tan sólo en el periodo de un año, entre 1993 y 1994, se llegaron a lanzar más de quince versiones del sistema operativo, todo lo cual refleja una rapidez inusitada en el mundo del software comercial y el poder de la comunidad global de Linux.
Este poder creativo de las redes y comunidades se hace notar también en otros ámbitos. Así, tenemos la enciclopedia virtual más grande del mundo, Wikipedia, cuyas entradas redactan miles de contribuidores; InnoCentive, una comunidad global de científicos que ayuda a las grandes compañías a encontrar soluciones a sus problemas de I+D; o la alianza de la compañía P&G con redes externas de innovación que le ha ayudado a aumentar su productividad en un impresionante 60%.
Sin embargo, beneficiarse del poder de la innovación de las redes es fácil en teoría y difícil en la práctica. Las organizaciones que se aventuran en la estrategia de la innovación orientada hacia redes llegan habitualmente a enfrentarse con tres tipos de retos: de mentalidad y culturales, de contextualización y de ejecución.
Los retos culturales y de mentalidad. Compañías como 3M, DuPont o Kodak, con una historia de grandes logros en I+D y nutridas plantillas de científicos, se caracterizan por el síndrome de “aquí lo sabemos todo”, un más que serio obstáculo para la búsqueda exterior de las nuevas ideas y su aceptación.
Los retos que plantea el contexto. Cada empresa se encuentra en su propio contexto de innovación, que debe saber relacionar con la innovación centrada en redes. IBM y P&G han logrado hasta cierto punto beneficiarse de las redes de innovación. Así, IBM ha adoptado el modelo del software libre y ha invertido considerables recursos en ajustar muchas de sus áreas de productos y servicios con este modelo. De una manera similar, P&G ha adquirido gran visibilidad con su iniciativa “Connect+Develop” (conectar y desarrollar), consistente en establecer colaboración con redes externas de innovación como InnoCentive o Nine Sigma.
Los retos de ejecución. Una vez se encuentra la oportunidad de innovar en colaboración con una red de investigadores, queda pendiente determinar su ejecución. Las empresas deben abordar las cuestiones de las capacidades y competencias, la integración de los procesos de innovación internos y externos o la métrica a adoptar para evaluar los resultados de la innovación, para así asegurarse el éxito de sus iniciativas.
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Biografía del autor
Satish Nambisan
Satish Nambisan es profesor asociado de Gestión de las Tecnologías y Estrategia en la Lally School of Management del Rensselaer Polytechnic Institute. Sus campos de investigación incluyen la tecnología y la gestión de la innovación, la estrategia de la tecnología, el desarrollo de productos, las alianzas estratégicas y las redes entre empresas.
Mohanbir Sawhney
Mohanbir Sawhney es profesor de Tecnología en la Cátedra McCormic y Director del Center for Research in Technology & Innovation en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Es académico, consultor y conferenciante mundialmente reconocido en los campos del marketing estratégico, la innovación y el comercio electrónico.
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