Resumen del libro
El camino de Steve Jobs
Por: Jay Elliot William L. Simon
Los orígenes de uno de los líderes empresariales más importantes de la historia
Introducción
Hay gente que escoge su camino en la vida. Hay gente que tiene que cargar con él. Y, por último, hay quien descubre su vocación casi accidentalmente, sin que nunca la haya buscado. Steve Jobs dijo en una ocasión que descubrió la fascinación por los ordenadores en su preadolescencia, cuando visitó el Centro Ames de Investigación de la NASA, cerca de Mountain View. De hecho, resulta que nunca vio un ordenador, solamente una terminal. Cuando lo cuenta se nota su entusiasmo infantil cuando dice que ese día “se enamoró” con la simple idea de los ordenadores.
El camino de Steve Jobs repasa los inicios de Apple Computer y explica los diferentes momentos profesionales que nuestro protagonista vivió dentro y fuera de la compañía. En los diez años que permaneció fuera de Apple, Steve desarrolló la que se convirtió en la única empresa en los estudios de Hollywood que nunca ha perdido dinero en ninguna producción, Pixar, comprada por Disney en 2006. En esos años, Steve también arrancó la empresa NeXT Computer Inc., en la que Apple se vería de nuevo interesada, y que creó las condiciones que volverían a colocar a Steve al frente de la compañía. El estilo de liderazgo de Steve Jobs está presente a lo largo de todo el relato, desde el punto de vista de una persona que estuvo muy cerca de él como vicepresidente de Apple, Jay Elliot.
La pasión por el producto y el equipo de Macintosh
La obsesión de Steve Jobs es una pasión por el producto, una pasión por la perfección del producto. Él crea sus productos desde su propia visión como consumidor. Así le dio el aliento de vida al Macintosh como “el ordenador para el resto de nosotros”. Configuró la tienda iTunes y el iPod a partir de su amor por la música y el deseo de llevarla adonde quiera que él fuera. Amaba la conveniencia del móvil, pero odiaba los teléfonos pesados, torpes, feos y difíciles de usar que había en el mercado; esa insatisfacción también le llevó posteriormente a él y a quienes trabajaban con él hacia el iPhone.
La pasión de Steve ya se podía vislumbrar desde su primera visita al PARC, el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto. Allí vio una versión primaria de un aparato que más tarde se conocería como ratón, una impresora y una pantalla que no se limitaba a texto y números, sino que podía mostrar dibujos, imágenes gráficas y un menú de elementos que podías seleccionar con el ratón. Steve se refirió posteriormente a esta visita como apocalíptica. PARC estaba creando una máquina para las empresas, un ordenador que compitiera con IBM con un precio estimado de 10.000 a 20.000 dólares. Steve veía algo distinto: un ordenador para todos. Lo había entusiasmado particularmente la noción de un icono en pantalla —el cursor— que se controlaba con el movimiento de la mano. Steve vio eso en un nanosegundo y capturó así la visión del futuro de la informática.
Aunque Steve no era un experto en tecnología, realmente deseaba tener un producto suyo. Cuando intentó aplicar su visión de futuro, los ingenieros que diseñaban el ordenador Lisa de Apple, para deshacerse de él, le decían cosas como: “Si piensas que esas ideas son tan buenas, ve y construye tu propio ordenador”. El ordenador Lisa había estado en desarrollo en los últimos dos años. Pero la tecnología que Steve había visto en PARC iba a cambiar el mundo y se tenía que replantear Lisa con esas características. Él intentó orientar al equipo de Lisa hacia lo que había visto en PARC. “Tienen que cambiar el rumbo”, insistía. Pero los ingenieros y programadores de Lisa eran adoradores de Wozniak (Steve Wozniak, cofundador de Apple), y no estaban a favor de ser redirigidos por Jobs.
En esos días, Apple era algo así como una nave que huía, surcando las aguas a toda velocidad, con mucha gente en el puente pero nadie capitaneando. La compañía, aunque apenas tenía cuatro años, disfrutaba de unas ventas netas anuales de alrededor de 300 millones de dólares. Pero Steve Jobs ya no tenía el poder de un principio. El CEO se había ido y el inversor de arranque, Mike Markkula, desempeñaba el cargo de CEO temporal, con Michael Scott como presidente. Los dos ejecutivos que tomaban decisiones no querían los retrasos en el desarrollo de Lisa generados por los cambios de Steve. El proyecto estaba atrasado y la idea de desechar todo lo que se había hecho y volver a empezar por un nuevo camino era sencillamente inaceptable.
Para que el equipo de Lisa o los directivos de la empresa se tragaran sus demandas, Steve tenía un plan en mente: él sería nombrado vicepresidente de desarrollo de nuevos productos, lo que lo convertiría en el comandante supremo sobre el equipo de Lisa, con el músculo para dirigir el cambio que él trataba de aplicar. Pero, en lugar de eso, en un reajuste organizacional, Markkula y Scott le dieron el título de vicepresidente de la junta directiva y le explicaron que esto lo convertiría en la cabeza de la próxima oferta pública inicial de las acciones de Apple; tener al carismático vocero de 25 años de Apple ayudaría a levantar el precio de las acciones y esto lo haría muy rico, dijeron.
Steve estaba muy dolido. Era muy infeliz con la manera en que Scott había aplicado este cambio sin haberle informado o consultado. ¡Era su compañía después de todo! Y estaba realmente enfadado por perder la participación directa en Lisa. Simplemente lo habían sacado de la foto. El golpe fue todavía peor. La nueva cabeza del equipo de Lisa, John Couch, le dijo a Steve que dejara de molestar a los ingenieros, que debía alejarse y dejarlos solos. Steve Jobs nunca escucha la palabra “no” y es sordo a “no podemos” o “no debes”. ¿Qué haces si tienes en mente un producto que revolucionará un continente y a tu compañía no le interesa? En lugar de comportarse como un niño al que le habían quitado los juguetes, actuó de una manera muy disciplinada y decidida.
Había un proyecto en particular que estaba en una etapa temprana de desarrollo en Apple, un proyecto que Steve había tratado de matar no hacía mucho tiempo debido a que, según decía, competiría con Lisa. Entonces regresó para ver cómo iba su progreso. Encontró a un grupo de gente que había estado trabajando solamente durante algunos meses, dedicado a crear un ordenador para las masas de uso fácil. Ya habían desarrollado un prototipo al que denominaron “Macintosh” (la cabeza del equipo, un brillante exprofesor llamado Jef Raskin, escogió este nombre porque era su clase favorita de manzana). Steve ya no quería cancelar el proyecto. Si el equipo de Lisa no quería escuchar sus ideas sobre una nueva clase de ordenador, el pequeño equipo de Macintosh contaba con hackers que pensaban de la misma forma que él y podrían estar más abiertos a sus ideas. Steve, sencillamente, tomó el control del equipo y comenzó a añadir gente, convocar reuniones y fijar nuevas direcciones.
Rápidamente, Steve Jobs se convirtió en un maestro en todo lo relacionado con el diseño de Macintosh, su arquitectura de sistema y su funcionalidad. Su sentido de la tecnología era tan profundo que podía discutir con todos los ingenieros acerca de los detalles que estaban trabajando, al querer saber cómo avanzaban o por qué el ingeniero había tomado una decisión en lugar de otra, decidiendo que alguna elección no era la mejor y ordenando el cambio. Los fundamentos de cómo usamos actualmente los ordenadores —mover el cursor con el ratón, hacer clic para seleccionar, arrastrar un archivo o un icono y todo lo demás— eran ideas extraídas del PARC enriquecidas por el equipo a partir de la implacable insistencia de Steve acerca de la simplicidad, la elegancia del diseño y la intuición.
Para Steve Jobs un equipo es más que la suma de su gente. También es importante el ambiente de trabajo, que, en sí mismo, puede tener una fuerte influencia para que funcione bien el grupo. El espacio físico es parte de la creación del aura, la atmósfera especial. En 1981, el grupo de Mac se mudó a un edificio en Bandley Drive. Steve puso su oficina cerca de la entrada principal, con todo el mundo distribuido en cubículos y laboratorios formados en arcos a su alrededor; Steve estaba en el punto focal como un director de orquesta con sus músicos frente a él. El atrio tenía un piano, videojuegos y un refrigerador enorme lleno de botellas de zumo. Rápidamente se convirtió en el lugar en el que los empleados se reunían y pasaban el tiempo. En el atrio se exhibía la vieja motocicleta BMW original de Steve, en perfectas condiciones, como símbolo de gran diseño y funcionalidad. Posteriormente, Pixar y Google recibirían una gran cobertura de prensa al crear ambientes similares para sus empleados.
A Steve le encantaban los retiros. Los integró en el calendario de trabajo y los llevaba a cabo cada tres meses para todo el creciente equipo de Mac. Había suficiente tiempo libre y de relajación en la agenda, pero las sesiones de trabajo seguían un programa muy estricto. Se esperaba que cada miembro lo respetara. Su plan desde el principio era que el grupo de Mac no sobrepasara las cien personas. Él conocía el peligro que suponía que un grupo de trabajo creciera tanto como para que comenzara a haber bloqueos organizacionales, lo que hacía todo más lento. Pero la explicación que él prefería dar era que “es difícil saberse los nombres de más de cien personas”.
Una organización grande cae en las trampas de la duplicación, de muchos niveles de aprobación, y en barreras que se cruzan en la comunicación y en el libre flujo de ideas. Steve vio que esto ya estaba pasando en el resto de Apple. Él quería demostrar el concepto de un pequeño equipo de arranque con el éxito de Macintosh y después usar esta experiencia para difundir el pensamiento de los pequeños equipos orientados al producto hacia el resto de Apple. Steve dependía de cada empleado de Macintosh para que aportara su propio giro y su valiosa contribución con el fin de alcanzar la meta máxima. Esta era la cultura de un equipo orientado al producto. Sería esencial, decía, para que Apple continuara como un lugar de ideas vibrantes, productos inspiradores y al mismo tiempo, un lugar para trabajar.
Steve demuestra a su gente que sabe que no estaría haciendo grandes cosas sin ellos. El ejemplo más memorable fue cuando dijo que los artistas firman su trabajo y decidió que las firmas del equipo original de ingenieros deberían estar grabadas dentro de las cubiertas de los primeros Macs. Los compradores de Mac nunca verían las firmas dentro de la cubierta, ni siquiera notarían que estaban ahí. Pero los ingenieros lo sabían y eso significaba mucho para ellos. Incluso ahora, cada vez que ven un Mac Classic en el garaje de alguien o en un museo del ordenador, sienten la satisfacción de saber que lleva sus nombres dentro.
Steve también quería vivir cada detalle de la experiencia del usuario. Cuando estás en casa o en la oficina con tu nuevo ordenador, ¿qué es lo que vas a ver al abrir la caja por primera vez? ¿Cuántas cosas tienes que quitar para sacar el ordenador y cómo de fácil es quitarlas? Le decía al equipo de desarrollo: “Bueno, yo soy el producto. ¿Qué me sucede cuando el comprador trata de sacarme de la caja y me quiere encender?”. Siempre descubría imperfecciones en todo, desde el diseño, la experiencia e interfaz del usuario, el marketing o el empaquetado, hasta cómo el producto iba a ser comercializado y vendido. El proceso consume mucho tiempo, es desquiciante para los creadores de producto que trabajan para él, pero ese nivel de concentración de Steve en los detalles es uno de los aspectos cruciales de su éxito y del éxito de sus productos.
El ratón sería algo totalmente nuevo para los usuarios. ¿Cómo diseñaríamos el embalaje para sentir que tienes el ratón en tu mano desde el momento de sacarlo de la caja? ¿Cómo diseñaríamos la caja del ordenador para que se viera bella, como algo que satisface la vista y estás orgulloso de tener en el escritorio? Que no fuera solamente una caja horrible con las esquinas cuadradas, como si hubiera sido diseñada por un ingeniero. ¿Con cuánta rapidez se inicia el Macintosh cuando lo conectas y aprietas por primera vez el encendido? ¿Qué es lo que verás cuando la pantalla tome vida en el momento en que la enciendes? ¿Serás capaz de intuir la forma de hacer todas las operaciones básicas, sin ver el manual?
En una junta con la gente que escribía la documentación de apoyo para el Macintosh, alguien expuso la mejor idea del día: el manual de usuario debería ser escrito a un nivel de entendimiento de bachillerato. Steve desechó amablemente la sugerencia: “No”, dijo, “a nivel de primer grado”. Mencionó que uno de sus sueños era que el Mac fuera tan simple que no necesitara un manual. Y después añadió: “Tal vez necesitemos a un niño de primer grado para que lo escriba”. Sabía que iba a haber funciones que no podrían ser intuitivas; aceptaba que únicamente los aparatos más simples podían ser totalmente intuitivos, pero también era consciente de que si sus diseñadores y programadores se esforzaban lo suficiente, podrían lograr formas brillantes para que el Mac (y todo lo que le siguió) fuera fácil de usar.
Un día, mientras el equipo de Mac se acercaba más a una máquina que funcionaba y a un software que ejecutaba todas las funciones necesarias sin atorarse, Steve llegó a una demostración y no se mostró contento. “¿Qué es ese ruido?”, preguntó. Nadie sabía de qué estaba hablando. No había ningún ruido, con excepción de un ligero zumbido del ventilador. Él no quería aceptarlo en absoluto. Todos los demás ordenadores tenían un ventilador ruidoso: el Macintosh tenía que ser completamente silencioso. Los ingenieros trataron de explicarle que el Mac no podría funcionar sin un ventilador; se calentaría y se quemaría. Steve insistió: “Sin ventilador”.
Los ingenieros regresaron a sus posiciones en el laboratorio y empezaron a rediseñar el Mac para que funcionara sin ventilador. La fecha de lanzamiento iba y venía. El Macintosh fue finalmente presentado al mundo con cinco meses de retraso. Steve tenía razón en principio. Un ordenador totalmente silencioso es un placer en el uso, pero su coste era enorme. Steve tuvo que aprender una lección valiosa: los detalles son importantes, merece la pena esperar para tener las cosas bien, pero hay momentos en que se debe ponderar el beneficio de tener las cosas bien contra el coste de estar tarde en el mercado. Steve siguió retrasando el lanzamiento de los productos para que salieran bien, pero reconoció públicamente que nunca se volvería a poner en una posición que permitiera tales demoras.
Esos no fueron los únicos grandes desaciertos de Steve en el Mac. Decidió que, además de crear el hardware y el software, también quería fabricar los ordenadores. La fábrica costaría 20 millones de dólares; el consejo de Apple era reacio, dado que nadie creía que el Macintosh vería la luz de día; sin embargo, la decisión aprobatoria fue un poco más sencilla puesto que Apple tenía 200 millones de dólares en el banco gracias a las ventas estelares del Apple II. Pero esta parte de la historia no tiene un final feliz. Si Steve hubiera hecho una pausa y aplicado sus profundas capacidades analíticas, se habría dado cuenta de que las ventas de Macintosh tendrían que ser astronómicas para que la planta funcionara financieramente. Cada Mac que se construyó en la planta costó alrededor de 20 000 dólares. Cada uno de los Macs se vendía por 2000 dólares: hagan cuentas. Fue una decisión carísima que se complicó en el momento en que los Macintosh no se vendieron como se esperaba. Pero hay que reconocer que este fue otro error que Steve nunca volvería a cometer.
Otra ocasión en la que Steve tomó una decisión casi desastrosa para Macintosh ocurrió cuando se decidió a entrar al mercado de los discos duros y contrató a una persona para que diseñara el nuevo disco duro que entonces sería fabricado para el Mac. A alguien se le ocurrió el nombre de Twiggy para el código y el esfuerzo siguió adelante. El autor de este libro, Jay Elliot, y la cabeza del hardware de Mac, Bob Belleville, comenzaron negociaciones en paralelo a espaldas de Steve, anticipándose al inminente fracaso de Twiggy. Sony tenía un nuevo disco duro de 3,5 pulgadas desarrollado para Hewlett-Packard y le pidieron que comenzara a desarrollar discos duros para Apple. Finalmente el Macintosh salió al mercado con un disco duro de Sony. Desde el fiasco de Twiggy, Steve ha sido mucho más listo en el momento de comprar a proveedores externos cuando las circunstancias lo justifican. Ahora, para sacar un producto al mercado más rápido, él acepta más frecuentemente componentes o software de externos, y luego se desarrollan en Apple para versiones posteriores.
Años después del primer Macintosh, tras haber llovido mucho desde entonces y después de algunos tropiezos, Steve por fin reconoció que su pasión no era solamente crear grandes productos, sino algo más específico, más concentrado. Esto lo llevaría a realizar una serie de instrumentos elegantes, accesibles, intuitivos, bellos y poderosos, que han definido su carrera. Todos los productos mayores que vinieron después, del iPod en adelante, incorporaban las lecciones que Steve había aprendido de la construcción de esos primeros Macs; lecciones acerca del proceso para hacer llegar los productos a manos del consumidor, del precio y otros elementos basados en sus primeras experiencias como creador de productos.
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Biografía del autor
Jay Elliot
Jay Elliot
es CEO de la compañía de software Nuvel, Inc.; fue también presidente y fundador de Migo Software Inc. Cuenta con una experiencia de más de treinta años en grandes empresas informáticas como Apple Computer, IBM o Intel. Fue vicepresidente ejecutivo de Apple Computer, responsable de todas las operaciones corporativas, y en todas las áreas informó directamente a Steve Jobs. Estuvo presente en la creación, desarrollo y lanzamiento del ordenador Macintosh.
William L. Simon
William L. Simon
es autor de dos bestsellers de The New York Times, además de iCon, la biografía más vendida de Steve Jobs, y The Art of Deception, que escribió con Kevin Mitnick, el hacker más famoso del mundo. Ha ganado varios premios cinematográficos y literarios.
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