Resumen del libro
El arte de la guerra hoy
Por: Juanma Roca
Estrategia milenaria adaptada al triunfo en la empresa actual
Introducción
Sun Tzu escribió El arte de la guerra como un libro de práctica militar, pues él era general y la guerra era su vida y su quehacer diario. Pero, más allá de la práctica militar, lo pensó como un tratado que enseñara la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. Desde luego, las empresas no se enfrentan de forma directa en un campo de batalla como el que pisaba Sun Tzu, pero la dinámica competitiva empresarial lleva a que, en innumerables situaciones, las organizaciones se vean enfrascadas en un duelo a muerte del que solo puede salir vivo el vencedor.
Cuatro simples ideas confirman, desde diversos ángulos, la actualidad de Sun Tzu en el management actual. Por un lado, el general chino insiste en todo momento en la importancia de posicionarse en el terreno con garantías para la victoria en la guerra, un posicionamiento del que Michael Porter ha sido su gran heredero.
Por otra parte, el militar chino comienza su reflexión con un aviso previo. “La guerra es un engaño”, advierte; lo cual sitúa la contienda en el ámbito de las percepciones y la apariencia o imagen percibida. La influencia actual de la reputación y el marketing se basa, precisamente, en ese sutil juego de percepciones.
Asimismo, Sun Tzu destaca en todo momento en El arte de la guerra la importancia de la velocidad, agilidad y resiliencia como cualidades de los grandes generales y ejércitos para adaptarse lo antes posible a los cambios en el campo de batalla. Por último, entroniza, como fundamento del liderazgo la integridad y la prudencia, dos cualidades muy presentes en el momento actual como antídoto frente al riesgo y los desmanes financieros y de desgobierno de la última década.
La estrategia, el arte de competir, está en la cabeza en los grandes líderes empresariales de todo el mundo. Nadie escapa a ese arte que Sun Tzu definió desde el ámbito militar en forma de trece capítulos y que llegó a Europa de la mano de la traducción que realizó el jesuita Joseph-Marie Amiot, que había estado como misionero en China.
Han pasado ya más de dos mil años desde la publicación de El arte de la guerra, pero el alma guerrera y competitiva de sus máximas y sugerencias perviven de forma preclara en el ámbito empresarial, académico, deportivo, institucional, diplomático e incluso personal.
1- El posicionamiento
La preparación y el escenario. Las empresas, lejos de competir en un único escenario, lo hacen en múltiples terrenos y en condiciones de todo tipo. Los “ejércitos” empresariales deben estar preparados de antemano para luchar tanto en las montañas como en las llanuras, en el desierto o en el mar; de ahí que la preparación y el escenario sitúe a las empresas en situaciones de estrés antes incluso de desenfundar las armas.
El terreno implica las distancias, y hace referencia a dónde es fácil o difícil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influye en las posibilidades de supervivencia (Cap. 1).
La información es poder, esto es, la mejor arma posible para entablar la lucha con plenas garantías de victoria, incluso antes de que la batalla comience. Así sucede en la empresa como en la guerra.
Empresas como Kroll han hecho de la investigación e información su negocio a nivel mundial, mientras que los departamentos de investigación y mercado proliferan en las grandes multinacionales.
Kroll, pionera en esas lides desde 1972, cuando fue fundada por Jules Kroll, un asistente de fiscal de distrito, lleva años mitigando el riesgo global a partir de los cálculos que realiza con los datos. Con la información en la mano, las probabilidades de triunfo aumentan de forma exponencial:
Con una evaluación cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede. Muchas menos oportunidades de victoria tendrá aquel que no realiza cálculos en absoluto (Cap. 1).
Información y estrategia van, por tanto, de la mano a la hora de hacer frente a la competencia, pues la información comienza por el análisis minucioso de las propias fortalezas y debilidades y, por ende, oportunidades y amenazas, como expone Michael Porter en la matriz del DAFO (SWOT). Solo con un análisis exhaustivo de todos los elementos, la información aportará valor estratégico a la propia estrategia en sí:
Una operación militar significa un gran esfuerzo para el pueblo. Así pues, fallar al conocer la situación de los adversarios por economizar en aprobar los gastos para investigar y estudiar a la oposición es extremadamente inhumano, y no es propio de un buen jefe militar (Cap. 13).
Es esencial bajar del caballo y escudriñar el terreno, por si existen tropas escondidas para tenderte una emboscada. También podría ser que hubiera espías al acecho observándote y escuchando tus instrucciones y movimientos (Cap. 9).
Vencer de antemano: los “océanos azules”
La mejor victoria es vencer sin combatir (Cap. 1).
La pregunta que asalta a partir de esta afirmación de Sun Tzu es obvia: ¿cómo se va a vencer en una guerra sin combatir? La auténtica victoria, responde el general, se consigue cuando la empresa no lucha —o no se ve obligada a hacerlo— porque ya ha vencido de antemano. El propio Sun Tzu analiza la radicalidad de esta no-batalla:
Un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas, les corta los suministros o bloquea su camino, sin emplear mucho tiempo. En la guerra, la mejor política es la de tomar el Estado intacto; aniquilarlo solo tiene sentido como mal menor (Cap. 3).
Así pues, los buenos guerreros toman posición en un terreno en el que no pueden perder, y no pasan por alto las condiciones que hacen a su adversario proclive a la derrota. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después. La guerra más excelente es aquella que permite derrotar al enemigo sin librar una sola batalla (Cap. 4).
Las empresas, influidas por las teorías competitivas de Porter, han tendido siempre a concebir la estrategia desde el punto de vista bélico. El propio lenguaje de la estrategia está ampliamente imbuido de referencias militares —chief executive officers, headquarters, tropas en primera línea (de fuego), etc.—. Bajo este prisma, toda la estrategia se basa en la confrontación frente a un oponente en un campo de batalla o terreno limitado, lo cual niega a la estrategia la auténtica capacidad que posee: crear un nuevo espacio de mercado que no tenga contestación alguna.
Tal ha sido la influencia bélica de Sun Tzu, que casi todas las empresas han luchado y se han desangrado en océanos rojos en lugar de los océanos azules, según la analogía establecida por los autores Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro La estrategia del océano azul; porque las empresas, por el militarismo de la guerra, imaginaron su estrategia con sangre y muerte, no con vida, como indica realmente Sun Tzu.
La teoría de los océanos azules se ha basado en líneas generales en el caso exitoso de Le Cirque du Soleil, que, desde su nacimiento en Quebec en 1984, ha cambiado de forma radical la forma de entender el circo. Chan Kim y Renée Mauborgne han dedicado muchas páginas a desentrañar las claves del éxito del Circo del Sol, entre ellas, crear una nueva demanda en forma de público (mayores frente a niños), espectáculo (más próximo a Broadway que al circo tradicional) y experiencia de uso que combina danza, teatro, música, malabarismo... El Circo del Sol amplió de tal forma el teatro de operaciones en el que compite, que ha entendido el circo como un espectáculo global, con un equipo multidisciplinar y diverso, con talento procedente de todas las partes del mundo, y abriendo el espacio o terreno de juego a nuevos horizontes.
El océano azul creado por Le Cirque du Soleil refrenda la máxima ya mencionada de Sun Tzu de que un ejército gana primero y entabla la batalla después. A tenor del éxito mundial de los espectáculos que ofrece, es normal comprender que en los últimos años hayan aparecido nuevos competidores. Es el caso de Eoloh!, un circo fundado por artistas procedentes del Circo del Sol. Pero si el arte de la guerra consiste en conducir las fuerzas al punto decisivo, está claro que el primer medio para aplicar este principio será tomar la iniciativa de los movimientos.
Cirque du Soleil y otras empresas como Nespresso, Amazon o Google han vencido y creado nuevos mercados sin afrontar la dura batalla, porque…
La excelencia en el combate consiste en vencer la resistencia del enemigo sin luchar abiertamente con él (Cap. 3).
Siempre el posicionamiento adecuado. Como reivindica Sun Tzu, el autoconocimiento de las competencias distintivas de la empresa, del entorno competitivo y de los rivales es la primera fase de la planificación estratégica:
Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro (Cap. 3).
Ya sean estudios de mercado, análisis de la competencia, tendencias de futuro o proyecciones de las condiciones socioeconómicas, las empresas sobresalientes hacen del estudio y análisis una de sus bazas competitivas fundamentales. Pero ese análisis, lejos de realizarse de puertas afuera, ha de comenzar desde dentro de la organización. De no ser así, la empresa afrontará el combate con todos los visos de salir derrotada:
Estas son las seis formas de salir derrotado. La comprensión de estas situaciones es la responsabilidad suprema de los generales y deben ser consideradas. La primera es no calibrar el número de fuerzas. La segunda, la ausencia de un sistema claro de recompensas. La tercera, la insuficiencia de entrenamiento. La cuarta es la pasión irracional. La quinta es la ineficiencia de la ley y el orden. Y la sexta es el fallo de no seleccionar a los soldados fuertes y resueltos (Cap. 8).
A partir del conocimiento y dominio de estos elementos, la victoria se acerca en el frente de batalla:
La configuración del terreno puede ser un apoyo para el ejército. Para los jefes militares, el curso de la acción adecuada es calibrar al adversario para asegurar la victoria y calcular los riesgos y las distancias. Salen vencedores los que libran batallas conociendo estos elementos. Salen derrotados los que luchan ignorándolos (Cap. 8).
Con la recomendación anterior, Sun Tzu apunta directamente a la información como el único antídoto frente al riesgo. La clave a la hora de preparar la batalla es conocer todos los elementos que rodean su contexto, tanto dentro como fuera de la empresa. Michael Porter señala que la compañía debe conocer de forma clara las cinco fuerzas competitivas con las que se encuentra la empresa al salir al mercado.
Porter diferencia entre el posicionamiento —y ventaja competitiva— en diferenciación, costes o enfoque; pero, en cualquiera de los tres escenarios, lo que prima es la posición única, esto es, ser el mejor en un entorno concreto, sea por la diferencia, los costes o el foco. Y, como recuerda el general Carl von Clausewitz, “donde no se pueda alcanzar una superioridad absoluta [en foco, costes o diferenciación], se debe obtener una relativa hasta el punto de hacer el mejor uso de ella”.
Clausewitz entendió como nadie la importancia de la superioridad y el posicionamiento único al hablar del punto decisivo, aquel en el que se concentran todas las fuerzas. Como dijo, la clave en la guerra residía en reunir y concentrar todas las tropas en un punto decisivo, en el que los soldados deberían luchar con todas sus fuerzas hasta alcanzar la superioridad y ponerse en condiciones de victoria.
En el caso de Zappos, si la excelencia en el trato al cliente es la máxima de la compañía, el punto decisivo radica en la profesionalidad de los empleados que atienden a esos clientes, y por ello la empresa puso desde el inicio todo el énfasis en ese “punto decisivo”: la selección de los mejores vendedores. El fundador de Zappos, Tony Hsieh, describe la trascendencia de ese punto decisivo: “El año pasado [2009] 25 000 personas se presentaron para trabajar con nosotros, pero solo contratamos a 250. Alguien me dijo que, estadísticamente, es más difícil conseguir un trabajo en Zappos que ser admitido en Harvard”. Zappos ha definido desde el inicio el punto decisivo de la empresa, un punto inherente a la cultura corporativa de la empresa.
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Biografía del autor
Juanma Roca
Juanma Roca es doctor en Comunicación por la Universidad de Navarra, máster en Gestión de Empresas de Comunicación, y periodista económico especializado en management y escuelas de negocios. Es profesor de Redacción periodística y Empresa informativa en varias universidades, así como profesor visitante en Oxford.
Como periodista ha trabajado en La Voz de Galicia, El Correo Gallego, La Prensa Gráfica de El Salvador y La Gaceta de los Negocios. Es autor de varios libros como Revolución LinkedIn y MBAs, ¿ángeles o demonios?, entre otros.
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