Resumen del libro
Introducción
Este libro no contiene respuestas. No conseguirá que te hagas millonario. Ni siquiera logrará que te acuestes con nadie.
La razón de todo esto es que, en realidad, las respuestas sencillas no existen. Si las reglas del éxito fueran simples y se pudieran copiar como si se trataran de un libro de cocina, habría una grave escasez de escritores de libros de empresa y todos estaríamos descansando en una playa de las Bahamas disfrutando de un Martini.
Pero algunos negocios siguen siendo muy competitivos. Y no consiguen triunfar siguiendo al pie de la letra los principios que se recogen en un libro, sino adhiriéndose a una serie de principios más profundos. Estos negocios son capaces de prever el futuro, tienen la habilidad de hacer zig cuando los demás hacen zag, y saben vislumbrar con discreción aquellas oportunidades en las que no repara la horda desenfrenada en su frenético galopar.
El objetivo de este libro es fomentar ese instinto en el lector. Por eso, albergo la esperanza de que su lectura consiga agudizar tu mente inconformista e impulse tus corazonadas. Y si ya te has convertido en esa persona que es capaz de descollar por encima de los demás, espero que este libro te proporcione todavía más fuerza.
La heurística del éxito
Lo único que necesitas para ser un gran líder. El liderazgo es algo muy sencillo. Si quieres que la gente siga tus pasos, debes dirigirte hacia alguna parte. Y, a continuación, tienes que convencerlos para que deseen ir contigo.
Los investigadores que se dedican al estudio de la “ciencia” de la felicidad han descubierto tres factores principales que contribuyen a la experimentación del bienestar: la falta de preocupaciones, la proximidad de familiares y amigos, y la existencia de un propósito en la vida.
El lugar de trabajo es uno de los sitios en los que los seres humanos podemos encontrar un propósito en la vida. Tu trabajo como líder consiste en describir a los demás cómo es la cima de la montaña y en explicar por qué se trata de un excelente lugar al que deben aspirar. Háblales de los desafíos y de los temibles desfiladeros que se van a encontrar en su periplo. Y si allí se van a topar con un adversario que va a tratar de acabar con ellos, mucho mejor.
Todo eso os llevará mucho más lejos que cualquier otra sesión de paint ball corporativo que podáis celebrar.
Deja las cosas a medio hacer. Lo óptimo es el enemigo de lo bueno. El último 20 % de cualquier tarea es la parte que exige más esfuerzo, y la vida es un juego donde nadie gana ni pierde; cualquier momento precioso que inviertas llevando a cabo una tarea tendrás que descontarlo de cualquier otra cosa que estés haciendo.
Con esto no quiero decir que puedas ofrecer un servicio deficiente. Si un cliente no ve el trabajo terminado, no tardarás en caer en desgracia. Pero eso no significa que tengas que ser la persona que se encargue de finalizarlo. Si dedicas el 80 % de tu tiempo a terminar las cosas, eso implica que no dispondrás de tiempo para llamar a otras puertas.
En los test de comportamiento de Belbin, uno de los tipos de personalidad más inflexibles es el del “completador finalizador”. A este tipo de personas les encantan los detalles y atar todos los cabos que quedan sueltos. Necesitas a una persona así en tu equipo. Pero si no la encuentras, no tiene ningún sentido que trates de desempeñar tú ese papel. Con toda probabilidad fracasarás en tu intento, acabarás por enojar a todos tus compañeros de trabajo y te sentirás profundamente desdichado.
Procura estar mal informado. ¿Realmente necesitamos estar al tanto de todas las noticias que suceden las 24 horas del día? A todos nos preocupan los bombardeos en Oriente Próximo o la crisis económica en Europa; sin embargo, ¿el éxito depende de tu capacidad para conocer con exactitud qué está sucediendo en el mundo?
El problema que plantea tener acceso a demasiadas noticias no solo es que supone una pérdida de tiempo, sino que también resulta perjudicial.
Una de las normas legendarias de las noticias es que “si sangra, es noticia”. Un equipo de investigadores de la Universidad McGill descubrió que las personas mostraban una mayor reacción psicológica a las malas noticias, a través de la actividad cerebral y del sudor. Por desgracia, las buenas noticias muchas veces no se consideran “noticias” en ese sentido y, por tanto, se pasan por alto.
Las malas noticias resultan adictivas y soy consciente de que puedes sentir miedo a desconectarte de ellas. Pero podemos hacer muy poco por acabar con un mundo que produce miedo y, si te atiborras de una dieta interminable de negatividad, lo único que conseguirás es alimentar una fuerte sensación de impotencia que comenzará a corroer tus motivaciones y juicios de valor.
Asume menos riesgos. Uno de los dogmas básicos de la economía sostiene que el beneficio es la recompensa por haber asumido un riesgo. Pero prueba a preguntar a un alpinista o a un paracaidista si les gusta asumir riesgos. El montañero sir Chris Bonnington siempre se aferra con fuerza a un consejo que le dio su madre: “Haz cosas peligrosas de manera segura”. Las personas que se embarcan en aventuras sorprendentes hacen todo lo que está en su mano para eliminar los riesgos en la mayor medida posible.
Para tener éxito en los negocios debes seguir el camino menos trillado y llegar hasta donde nadie ha llegado. Pero serías un loco si no hicieras todo lo que está en tu mano para protegerte de los inconvenientes, ya sea a través de un seguro, de planes alternativos o de sistemas de seguridad.
No obstante, cuando lo hayas pensado a fondo, guarda el seguro en el último cajón o en el fondo de tu mente. No puedes dejar que las dudas te consuman. Tal y como apuntó el poeta y novelista alemán Goethe: “Una vez que te comprometes, entonces entra en escena la providencia. Todo lo que puedas hacer, todo lo que puedas soñar, comenzará a cumplirse. La valentía lo dotará de ingenio, de poder y de magia”.
Márcate objetivos poco realistas. ¿Has acudido alguna vez a un curso de gestión del tiempo y te han vuelto a importunar con los objetivos SMART? Según ellos, solo deberíamos marcarnos objetivos que sean Específicos, Mensurables, Alcanzables, Realistas y alcanzables en un Tiempo determinado.
Me he visto en la obligación de sentarme en la parte trasera de esas clases mordiendo el bolígrafo de cortesía que me entregaron en el hotel para contenerme las ganas de dar un salto y hacerme con el control de la sala.
¿Qué sentido tiene contar con una serie de objetivos y sueños cuando son realistas? Si fueran razonables, accesibles o realistas, entonces no serían objetivos. La única razón para tener objetivos audaces es que presentan la apariencia de ser poco realistas.
¿Acaso era realista que una colegiala joven, negra, judía y sin dinero que procedía de los barrios más duros de Harlem pensara que podría llegar a ganar un Oscar? Pues díselo a Whoopi Goldberg. ¿Acaso era realista que un joven y tímido abogado hindú liberara a toda una nación y cambiara el mundo a través de la desobediencia civil no violenta? Me alegro de que Ghandi no lo pensara así.
Estas personas no eran realistas y no estaban constreñidas por las ideas limitadoras de lo que es accesible o, incluso, mensurable. Tus sueños siempre deben ir más allá de lo que está a tu alcance.
No bailes donde juegan los elefantes. Durante una parte importante de la pasada década, el modelo imperante de capitalismo occidental ha sido el conglomerado conquistador y diversificado que utiliza su influencia y sus contactos para pasar de un sector a otro. Pero, durante los últimos doscientos años, las pequeñas y medianas empresas alemanas han estado navegando en silencio en un rumbo distinto.
El Mittelstand es el motor de la prosperidad económica alemana; una columna vertebral de tamaño medio, regentada por familias de tinte conservador que se aferran a sus nichos con absoluta firmeza. Pueden fabricar ruedas para camas de hospital, lápices de primera categoría como los Faber Castell o sistemas de frenado para trenes.
El Mittelstand comparte una serie de características que no se corresponden con las últimas tendencias. Aborrecen contraer deudas, lo cual hace que renuncien a experimentar un crecimiento más rápido a cambio de ejercer un control total. A menudo son negocios familiares y no les gustan los accionistas externos. Cuentan con trabajadores propios y se las arreglan para mantener sus operaciones de manufactura en Alemania.
Y, lo que es más importante, se aferran a su sector. Su lema preferido es: “No bailes donde juegan los elefantes”. Abarcan un sector muy pequeño que a menudo han pasado por alto las grandes multinacionales. Entonces, consiguen controlar este sector en todo el mundo, convirtiéndose en oligopolios virtuales y creando “fosos de defensa” que resultan difíciles de asaltar por parte de cualquier competidor.
No te dan un premio por predecir el diluvio. Noé no pasó a la historia por haber predicho el diluvio, sino por haber construido el arca. En el mundo de los negocios, necesitas dejar de preocuparte por crear el producto perfecto. Una idea imperfecta ejecutada de manera brillante siempre es mejor que una idea perfecta que no consigue comercializarse. En el momento en el que un producto se lanza al mercado, siempre hay tiempo para ajustarlo y adaptarlo. Tal y como dice un viejo cartel que se encuentra en la sede central de Apple: “Los verdaderos artistas cumplen”.
Vende invisibles. En la actualidad, el 70 % del valor de un vehículo nuevo es intangible. Tal y como observaron Kjell A. Nordström y Jonas Ridderstråle en Funky business forever: “Si tu ventaja competitiva te hace daño cuando la dejas caer sobre un pie, entonces tienes un problema”. Vendas lo que vendas, existen muchas probabilidades de que el mayor valor que añadas sea invisible.
Tomemos el caso de un fabricante alemán que apareció citado recientemente en la revista The Economist. Mientras paseaban por las instalaciones de su inmensa fábrica, declaró al entrevistador: “No vendemos máquinas de refrigeración. Vendemos frío”.
Este empresario no sufre ningún ataque ardiente de tontería, sino que está demostrando la forma en que las compañías justifican un precio más elevado añadiendo al conjunto el servicio prestado. Como Rolls Royce, que actualmente ya no obtiene más de la mitad de sus ingresos con la venta de motores, sino de los servicios posventa de ese equipamiento.
Gran parte del impulso de este cambio procede de las experiencias vividas en las economías emergentes. Las compañías descubrieron que los ingenieros de las empresas chinas podían desmontar un producto occidental y reconstruir una versión de ese producto a la mitad de precio en solo cuestión de semanas. Si cierras su negocio, abrirán otra fábrica al otro lado de la calle.
Que los pobres sean tu público objetivo. El término clase media es relativo. En muchos países se aplicaría a aquel ciudadano que tuviera un ingreso disponible de 4 dólares al día. Esto está obligando a las empresas a pensar de una forma más creativa sobre cómo presentan sus productos, y no solo en los países pobres. Algunos recurren a una “economía de bolsita”, que consiste en encoger los productos para que tengan el tamaño mínimo. O pueden seguir el ejemplo de Levi’s en India, que permite a los clientes de pocos recursos económicos alquilar sus tejanos favoritos.
En su obra La fortuna en la base de la pirámide, el gurú hindú de la gestión empresarial C. K. Prahalad atacó a los que veían que la única manera de ayudar a los pobres era recurriendo a las ayudas y no a los negocios. Como dice Paul Polak, cofundador de D-Rev, “lo único y más importante que necesitan los pobres para salir de la pobreza es encontrar una manera de ganar más dinero”.
La compañía de Polak (cuyo mantra es: “Diseña para el otro 90 %”) se ha propuesto desarrollar productos que creen nuevas fuentes de ingresos para los pobres. El electroclorinador es un buen ejemplo. En lugar de emplear un costoso sistema de filtración de agua, utiliza un panel solar y sal para desalinizar agua de mar a bajo coste. Una modesta inversión que permite al dueño del producto vender 200 litros de agua por hora.
Premia los fracasos. La imagen popular del inventor es la de un científico loco encerrado en una torre, soñando con el producto perfecto que va a cambiar el mundo. En realidad, la invención sigue un proceso mucho más fragmentado. Y en ese proceso también existe la posibilidad del fracaso.
El problema es que, desde una edad muy temprana, se nos enseña a despreciar el fracaso como si fuera algo contagioso, en lugar de tomarlo como una parte del proceso natural de aprendizaje.
En tu compañía, una solución podría ser crear un “laboratorio” donde tú y tu equipo podáis cometer esos errores de manera barata y rápida, y aprender lecciones de los demás.
Un magnífico ejemplo es el del laboratorio que en 1876 creó el por entonces desconocido inventor Thomas Edison en Menlo Park, Nueva Jersey. Bajo su supervisión, un equipo de sesenta personas colaboró en cuarenta proyectos distintos, y cometieron multitud de errores. En un periodo de seis años, patentaron más de cuatrocientos inventos, incluidos la bombilla eléctrica y el fonógrafo.
Estás en el negocio equivocado. ¿A qué negocio dirías que se dedica Harley Davidson? ¿Al negocio de las motocicletas? ¿A la industria del transporte? Nada de eso. Se dedica al negocio de los juguetes.
Cuando Harley Davidson analizó su base de clientes, descubrieron que su comprador típico no trataba de encontrar una manera eficaz de ir a trabajar por la mañana, sino que se estaba premiando a sí mismo. Sus competidores no eran los fabricantes de motocicletas. Eran los invernaderos. Y en Estados Unidos, eran las piscinas.
No solo se trata de un juego de salón. Si de verdad comprendes qué compran los clientes en tu empresa —cuáles son sus emociones o necesidades psicológicas más acuciantes—, entonces puedes mejorar radicalmente tu modelo de fijación de precios, tu estrategia de comercialización y tu distribución.
Juzga al libro por su portada. Según el proceso de diseño tradicional los ingenieros inventan un producto, comienza su fabricación, luego viene el diseño y, finalmente, el equipo de comercialización se ocupa del proceso de presentación y promoción. El problema es que los consumidores somos criaturas superficiales. Cuando juzgamos muchos productos, consideramos que la forma tiene la misma importancia que la función.
Hay quien se ha dado cuenta de esto. Samsung, bajo la dirección de Yun Jong Yong, se ha convertido en una empresa de primer nivel mundial. Jong Yong logró esta hazaña apartándose del negocio estandarizado de fabricación de chips y haciendo de Samsung un negocio dirigido por el diseño.
Concedió un año sabático a sus diseñadores y los envió a diversas casas de moda italianas para que observaran y aprendieran de ellas. Preocupado de que el tradicional estilo de dirección coreano, más propio de Confucio, donde impera el orden y el proceso, acabara con la creatividad, alejó al departamento de diseño de la sede central corporativa.
Y, lo que era más importante, Jong Yong dio un vuelco radical al tradicional ciclo de desarrollo de un producto. El proceso ahora comienza por los diseñadores: ellos conciben la caja y luego se la pasan a los ingenieros para ver si pueden rellenarla. También dedicó una atención minuciosa a los detalles más pequeños. Uno de sus ingenieros de sonido pasó dos años trabajando en el sonido exacto que debería hacer un dispositivo cuando lo pones en marcha.
Piérdete. Algunas veces, el principal obstáculo para la creatividad es tener un profundo conocimiento de lo que haces.
Uno de los motores principales de la naturaleza humana son los hábitos. Existe una fuerte tendencia que evolucionaría a adquirirlos, tal y como observa Charles Duhigg, autor de El poder de los hábitos: “Si dejamos que utilice sus mecanismos, el cerebro intentará convertir casi toda rutina en un hábito, porque los hábitos le permiten descansar más a menudo”.
Teniendo en cuenta la complejidad del mundo moderno, nuestro cerebro está programado para imponer patrones familiares a soluciones que no le resultan familiares. Se trata de un excelente método, si uno tiene que sobrevivir en la selva. Sin embargo, resulta algo menos útil si tratas de inventar un nuevo proceso de producción. Así que necesitas encontrar la manera de acabar por la fuerza con esos hábitos si no quieres echar a perder tu creatividad.
Uno de los principales centros de innovación de posguerra ha sido el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). Uno de los ingredientes involuntarios de su éxito fue un recorte desesperado de espacio que trajo como consecuencia el amontonamiento de grupos heterogéneos de científicos en naves prefabricadas de madera. La confusa distribución de las naves hizo que se perdieran con frecuencia y, mientras erraban por el interminable laberinto de pasillos, se tropezaban con otros científicos y comenzaban a conversar entre ellos, con lo que surgían nuevas ideas y colaboraciones inesperadas. Algunas compañías han tratado de imitar este modelo.
Busca a los peores clientes. Si quieres descubrir qué es lo que realmente piensan los clientes de tu empresa, no recurras a la opinión de los más fieles. Pide la opinión de aquellos que están desencantados contigo. Por supuesto, tendrás que salir a buscarlos, ya que no estarán dispuestos a rellenar tus encuestas.
La agencia de diseño global Ideo también aconseja a las compañías que hagan caso omiso de sus clientes más habituales. Cuando tuvieron que realizar un informe sobre el diseño de una nueva escobilla para el inodoro, no prestaron atención a las madres que vivían en las urbanizaciones de las afueras, sino que, en su lugar, se concentraron en sus usuarios extremos. Encontraron a una señora de la limpieza de Singapur que limpiaba doscientos aseos al día. Esta mujer había llegado incluso a personalizar su propia escobilla. Ideo trabajó estrechamente con ella para diseñar un nuevo producto basado en sus conocimientos y juntos crearon una escobilla para el inodoro con la que en la actualidad obtiene más de 200 millones de dólares al año.
No des elección a tus clientes. Los clientes quieren disponer de opciones, pero no les gusta verse obligados a elegir. Tomar decisiones resulta difícil. En las finanzas conductuales, este fenómeno se conoce como “teoría del arrepentimiento”. Tal y como observó el profesor Meir Statman con su planificación de la inversión, si un cliente se encuentra en la obligación de elegir entre demasiados fondos, le invade el miedo a elegir la opción equivocada y acaba por no escoger ninguna.
En otro experimento, psicólogos de la Universidad de Columbia colocaron una serie de mermeladas en el escaparate de una tienda de comestibles de California. En la primera prueba ofrecieron a los compradores la opción de elegir entre seis mermeladas distintas y al día siguiente les ofrecieron la opción de elegir entre veinticuatro. Los investigadores descubrieron que, a pesar de que se congregaba más gente a medida que la exposición iba creciendo, solo el 3 % de los clientes compraron una mermelada. Sin embargo, cuando solo había seis mermeladas disponibles, el 30 % de los clientes hicieron una compra.
Por tanto, debes proporcionar a los clientes la ilusión de que tienen muchas oportunidades. Deben tener la sensación de que no se sienten en absoluto presionados para adquirir la oferta que les estás ofreciendo. Pero, en realidad, tu voluntad es la de mediatizar eficazmente sus decisiones hacia una gama reducida de productos que quieres que compren. A continuación, una vez que han hecho su compra, debes hacer un importante esfuerzo por convencerles de que han tomado la decisión correcta.
El dinero no motiva. Hoy en día parece que se ha aceptado el principio de que, si deseas mantener la lealtad de tu “talento”, tienes que ofrecer compensaciones económicas cada vez mayores para impedir que los trabajadores abandonen el barco. Sin embargo, la verdad más prosaica es que el dinero es un elemento de motivación deficiente.
En su fantástico libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Daniel Pink cita una investigación realizada por un grupo de economistas del MIT, financiada por el Banco de la Reserva Federal, que demostró que para los “trabajadores del conocimiento” (frente a los trabajadores puramente manuales), la obtención de una compensación económica más cuantiosa se tradujo en un rendimiento más deficiente.
Existe una cantidad mínima que tienes que pagar. Pero, más allá de eso, realizar un desembolso adicional no solo no se refleja en un mejor rendimiento, sino que puede dar lugar a conductas que se dirigen en la dirección opuesta.
Los tres elementos que más valoran los trabajadores del conocimiento son la autonomía, el dominio de su tarea y una sensación de compromiso más intensa con lo que hacen.
Contrata a algunos babuinos. En el reino animal, los babuinos son los maestros de la observación. Obsesionados por su estatus, se pavonean aquí y allá sacando pecho y manifestando un orgullo desorbitado por sus enormes traseros rojos. Se asemejan bastante a los vendedores…
Los vendedores muestran cierta tendencia a provocar al resto de la compañía. No juegan siguiendo las reglas, pueden mostrarse muy arrogantes, desconsiderados, jactanciosos, codiciosos y perezosos. Sin embargo, sin ellos, tu negocio se iría a pique.
El editor de una destacada revista tuvo que satisfacer muchas exigencias para no perder a su principal vendedor. Saltándose todas las reglas de la compañía, se vio obligado a entregarle un Porsche como coche de empresa. Pero, unos años después, decidió que quería un Lamborghini.
Después de que el director económico sufriera un fuerte ataque de ira, le compraron uno. Mientras todos estaban a su alrededor admirando el vehículo, el director ejecutivo extendió la mano para que le entregara las llaves del Porsche. El vendedor le miró directamente a los ojos y le dijo: “¿Quién ha dicho que esto fuera un trueque?”. La situación era insostenible y la compañía dejó escapar al vendedor. Unos meses después, fundó una empresa editorial que les hacía la competencia. Con el tiempo la vendió por 65 millones de euros…
Así que, ya sabes, contrata unos cuantos babuinos (pero controla su ego).
Olvida la gran idea. Hay demasiados empresarios que tratan de encontrar la cura contra el cáncer. Quieren dar con una idea rompedora que transforme la industria. Todo eso está muy bien para alimentar el ego, pero no es muy buena idea a la hora de engordar el saldo bancario.
Las ideas que nos permiten ahorrar dinero se encuentran potencialmente flotando alrededor de nuestro negocio. Solo necesitamos encontrar una manera más eficaz de atraparlas que el simple buzón de sugerencias que se encuentra en la cantina de empleados.
En 2008, la Clínica Mayo, con sede en Minnesota, descubrió que los gastos eran mayores que los ingresos. Por tanto, recurrieron a su plantilla para que les ayudara a mejorar las cosas a través de una página web gestionada por los propios empleados donde podían aportar sus sugerencias. Un departamento demostró que apagar los dispositivos eléctricos que no resultaban esenciales les permitiría ahorrar 900 000 dólares y otro sugirió que los directorios de empleados fueran online, con lo que se ahorraban otros 100 000 dólares más.
Quita tu nombre de la puerta. Cuando ves cualquier programa de televisión estadounidense sabes que alguien ha tenido éxito cuando le trasladan a la oficina de la esquina. Pueden medir su categoría por el grosor de la moqueta y por lo lejos que pueden lanzar una pelota de golf dentro de su nuevo despacho.
Pero, desde el mismo instante en el que penetras en tu ciudadela insonorizada, comienzan los problemas.
Un periodista realizó un estudio comparativo sobre el éxito de los supermercados del Reino Unido. Durante su visita a esos establecimientos, en todos ellos se encontró con el protocolo estándar utilizado por las grandes compañías de tener que avanzar a través de una intimidatoria fortaleza corporativa sorteando subordinados antes de encontrarse con el señor o la señora feudal.
Su última parada fue en Tesco. Después de hacer un largo viaje fuera de Londres, llegó a su modesto cuartel general en la rural Cheshunt. Y en la puerta se encontró con el mismísimo director general. “¡Bienvenido al mundo de la gente ordinaria!”, bromeó sir Terry Leahy.
Tal y como ha evidenciado el rendimiento de Tesco, se consiguen muchos beneficios abandonando la oficina de la esquina y sentándose en las trincheras al lado de tus tropas. De ese modo, estás más cerca de tus clientes. Puedes escuchar a hurtadillas las conversaciones y captar de primera mano lo fácil o difícil que resultan las cosas.
En la guerra de talentos, sé un pacifista. Ningún negocio que se respete a sí mismo cuenta hoy con “empleados”, sino que posee “talento”. Aparentemente, para poder sobrevivir, tienes que ganar en la “guerra mundial del talento” con el fin de atraer y retener a los mejores. En realidad, tu negocio debería ser capaz de sobrevivir contando con el menor talento posible en cada puesto.
Si tu compañía necesita a personas únicas y posiblemente irreemplazables para hacer cada trabajo, tienes un grave problema de “talento”. De igual modo, tampoco tienes un negocio, sino que tienes una cooperativa.
Para poder crecer, un negocio no puede depender de la suerte. Necesita encontrar una manera reproducible y sistemática de hacer las cosas. Cualquiera debería ser capaz de ocupar puestos específicos de este sistema. Puedes reclutar a personas de un nivel más bajo y ayudarlas a crecer dentro del negocio, de tal modo que aprendan todos sus entresijos.
Eso no significa que tengas que contratar a gente mediocre y meterla a la fuerza en tu oscuro y satánico molino. Lo que quiero decir es que tu negocio puede ser un campo de pruebas para el talento ascendente, donde tú formas y desarrollas a la nueva generación de estrellas.
No delegues: abdica. A muy pocas personas les gusta delegar por naturaleza. Para la mayoría de los directivos, la delegación es una cuestión de trasladar una enorme pila de carpetas y dejarlas caer sobre la mesa de un subordinado.
La verdadera delegación consiste en otorgar a alguien la suficiente autoridad como para que pueda estropear las cosas. Y esa responsabilidad es algo que tienes que arrancar de las garras de tus directivos.
Y hablo desde mi posición de persona a la que cuesta mucho delegar en los demás. Si delegas de manera adecuada, existe el riesgo de que las cosas salgan mal. Pero si piensas honestamente en tus inicios, verás que tú también cometiste esos mismos errores. Si no quieres cavar tu propia tumba, necesitas dejar que tus colegas aprendan a base de cometer errores y asimilen las valiosas lecciones que enseñan los fracasos. Si los estás vigilando a todas horas por encima del hombro, entonces nunca se molestarán en asumir una responsabilidad.
Existe una regla básica: si duele y da miedo, esa es la verdadera delegación.
Asígnate un “sueldo” de 1200 dólares la hora. Si te infravaloras, nunca conseguirás que tu negocio crezca. Necesitas averiguar cuál es tu verdadero valor.
El gasto más importante que existe en tu negocio es el “coste de oportunidad”. Este término fue acuñado en 1914 por el economista Friedrich von Wieser, que lo definió como “el verdadero coste de una actividad medido según el valor de la mejor alternativa no realizada”.
En términos prácticos, ¿crees que invertir una hora entregando el pedido a tu cliente te va a ahorrar 45 dólares en gastos de envío? No, si hubieras pasado esa hora haciendo llamadas para realizar ventas que podrían proporcionarte 5000 dólares. Por tratar de ahorrar 45 dólares, en realidad has perdido 4955.
Fija precios muy elevados. Hace poco no pude evitar esbozar una sonrisa de satisfacción mientras cargaba mi carro del supermercado con una increíble oferta de un pollo. Pero mientras deambulaba por el establecimiento, comencé a preocuparme. ¿Qué tipo de vida debe de haber llevado ese pollo? ¿Qué clase de recortes han tenido que hacer para vender un pollo tan barato? Y yo estaba a punto de servírselo a mis hijos. Probablemente, mis retoños mutarían y les crecerían un par de pechos…
El precio no solo guarda relación con la asequibilidad. Es una señal extraordinariamente indicativa de muchos valores inconscientes.
Un excelente ejemplo es el de los “bienes Veblen”. Estos bienes —que reciben su nombre de Thorstein Veblen, un economista y científico social estadounidense que, en 1899, acuñó el término “consumo conspicuo”— son aquellos productos como el perfume y los relojes que se vuelven más deseables cuanto más caros resultan.
“¡Qué idiotas!”, podríamos pensar. Pero la intuición de Veblen se ha visto apoyada por los avances que se han realizado en el mundo de las imágenes cerebrales de las resonancias magnéticas. Investigadores del Instituto Tecnológico de California realizaron varios escáneres cerebrales a un grupo de personas que bebían el mismo vaso de vino. Sin embargo, cuando se les decía que el vino costaba 45 dólares la copa, en lugar de 5 dólares, la zona del cerebro que registra el placer comenzó a mostrar una mayor actividad. Su verdadera experiencia del placer se vio aumentada por los estímulos subconscientes que estaba recibiendo su cerebro.
Duplica tus costes, reduce las compensaciones a la mitad. Por naturaleza, los empresarios y los pioneros suelen ser personas optimistas. Eso está muy bien a la hora de fijarse objetivos y metas. Pero tus perspectivas financieras no son el lugar adecuado donde practicar juegos de ego. Cuando llega el momento de realizar una planificación financiera, debes pensar como un campesino escocés deprimido y atrapado en un aguacero. Añade el 40 % a tus gastos generales. ¿Ves esos pedidos “sólidos como una roca”? Cancela un par de ellos. ¿Cómo cuadran las cifras ahora?
Por muy sofisticado que sea tu modelo financiero, resulta imposible predecir el futuro, así que necesitas reservar un poco de “espacio para las turbulencias”. Deberías seguir el ejemplo del explorador escocés del petróleo Bill Gammell, de Cairn Energy. Durante nuestra entrevista, le pregunté sobre su estrategia para asumir riesgos. Me explicó su modelo, el trabajo de sus geólogos, el escenario que tienen planificado, pero al final del proceso de planificación se queda con las cifras que le ha entregado su equipo técnico, duplica el riesgo y reduce a la mitad los ingresos. Si el balance todavía es positivo, siguen adelante.
Tal y como declaró un sabio: “Espera lo mejor, pero prepárate para lo peor”.
Sé un psicópata. ¿Tu jefe es un psicópata? Existen muchos artículos y libros excelentes, como el que escribió Jon Ronson, ¿Es usted un psicópata?, donde se destaca la similitud existente entre los psicópatas y algunos ejecutivos. Se trata de una historia interesante, sobre todo para cualquier persona que haya sufrido a un jefe arrogante. También parece que posee cierta base científica.
Recientemente, los psicólogos de la Universidad de Surrey han descubierto que tres de once trastornos de la personalidad eran más comunes en los ejecutivos de máximo nivel que en los internos del hospital Broadmoor. Algunos rasgos como el narcisismo, la compulsión obsesiva y el trastorno histriónico ayudaban a la gente a ascender en el escalafón de sus profesiones.
Aunque no pretendo defender que tengas que pasearte vestido con el traje de novia de tu madre o que te alegres del sufrimiento de los demás, hay un rasgo que resulta extraordinariamente útil en el mundo de los negocios. En términos generales, a los psicópatas les preocupa menos la opinión de la mayoría de la sociedad en el curso de sus actos.
Para tener éxito, muchas veces necesitas apartarte del camino por donde transita el resto del mundo. Para ello, sería conveniente que no te preocuparas demasiado por lo que los demás perciben de ti. Resulta sorprendentemente difícil hacerlo, ya que los científicos sociales afirman que formamos al menos la mitad del concepto que tenemos de nosotros mismos con las opiniones de los demás.
Sé perezoso. “Muchacho, el único lugar donde el logro viene antes que el trabajo es en el diccionario”. Vale, una frase estupenda. Pero el mundo está lleno de locos atareados. Resulta sencillo confundir actividad con logros. Trabajar muchas horas nos proporciona la impresión de que somos útiles. Algunas veces se necesita mucha valentía y fuerza para no hacer nada, para dejar que las cosas sigan su rumbo, para recostarte en tu asiento y no entregarte a una actividad desenfrenada. Como dice el refrán: “Enseña a un perezoso un trabajo duro y encontrará la manera más fácil de llevarlo a cabo”.
Si miramos una tabla de horas de trabajo compilada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, ¿adivinas qué nación fue la segunda que trabajó más horas (después de Corea del Sur)? Grecia. Y Alemania está muy abajo en la lista, con una de las jornadas laborales más reducidas de Europa.
Existen épocas en los negocios en las que resulta esencial realizar una actividad de manera rápida e intensa. Pero, durante el resto del año, deberías pensar como el león que duerme bajo la sombra de un árbol africano.
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Biografía del autor
Caspian Woods
Caspian Woods es cofundador de la agencia de marketing de contenidos financieros Editions Financial. Como Chief Content Strategist, Caspian ha elaborado numerosas estrategias de contenidos para empresas del sector de la banca como HSBC, Santander, Lloyds o RBS. Autor de varios bestsellers de negocios, es columnista en varios medios de comunicación y conferenciante habitual.
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Ficha técnica
Editorial: Empresa Activa
ISBN: 9788496627772
Temáticas: Habilidades directivas Consejos para emprendedores
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