Resumen del libro
Introducción
Hubo un emperador aficionado a los trajes a cuyos oídos llegó la noticia de dos sastres prodigiosos, capaces de confeccionar hermosas prendas con la milagrosa virtud de ser invisibles para los estúpidos o los que no fueran aptos para su cargo. En realidad, los supuestos sastres no hacían ninguna prenda y se limitaban a fingir que trabajaban en ellas, guardando para sí los costosos materiales que les entregaban para ese fin. Cuando el emperador adquirió uno de sus trajes, quiso evitar que lo tuvieran por inepto y, simulando que podía verlo, salió desnudo a desfilar por las calles de su reino. Todos sus consejeros y los demás habitantes elogiaron ampliamente el vestido, pues aunque sólo veían el cuerpo del emperador, querían evitar la vergüenza de que los consideraran estúpidos. Finalmente, fue un niño el que exclamó: “¡Pero si el emperador no lleva nada!”
Esta conocida historia de Andersen puede servir como punto de partida para todo directivo que se enfrente a la difícil tarea de conducir una empresa y asumir, en consecuencia, la gestión de los intangibles que la integran. Muchos directivos, al igual que aquel monarca, no sólo enfrentan una gran dificultad para observarse a sí mismos y reconocer sus circunstancias, sino que en el momento de buscar algún tipo de feedback en sus colaboradores, sólo encuentran elogios y vanas alabanzas, resultado de sus temores o del deseo de ganar sus favores.
El directivo nunca está solo, y nada más perjudicial que su aislamiento del medio en el que se desenvuelve, pues la dirección es, de forma paradójica, la posición que exige un mayor servicio a los demás. Un directivo no está para que lo sirvan, sino para servir a los otros. Así entendida, la gestión directiva es una labor eminentemente social. Dado que las empresas tienen un enorme componente inmaterial y los seres humanos que las integran no son materia cuantificable, el directivo debe aprender a gestionar los intangibles que dan vida a su corporación y a desarrollar sus competencias emocionales para estar en contacto consigo mismo y con sus colaboradores.
En la actualidad, las empresas dedican mucho tiempo a repensar y preservar el pasado y muy poco a predecir el futuro. Los directivos emplean la mayor parte del día a día en resolver asuntos urgentes y triviales y apenas si dedican un 1% ó 2% de su tiempo a pensar en el futuro, para mejorar la eficacia y el rendimiento de la organización.
Asistimos a un mundo globalizado en el que el ordenador y el comercio electrónico han gestado una nueva revolución; en el que los mercados se trasladan de la industria de productos manufacturados a los servicios del saber, la educación y la atención sanitaria; en el que se dan nuevas formas de trabajo, nuevas estructuras familiares, nuevos roles para las mujeres; en el que sigue aumentando la expectativa de vida y en el que crecen sin cesar las migraciones masivas. Un análisis netamente económico y numérico no permite abarcar la complejidad de estos procesos ni hacerle frente al futuro. Para sobrevivir a las transformaciones geopolíticas y sociales que se imponen en el tercer milenio hay que desaprender el pasado, cuestionar el presente y aprehender el futuro.
La velocidad de los cambios hace más difícil predecir este último, ya de por sí invisible, pero los responsables de las organizaciones deben asumir estos retos y ajustar su gestión a los requerimientos actuales, en los que no encuentran cabida las jerarquías tradicionales, burocráticas y centralizadas, y resulta imperativo garantizar el acceso a la información y la autonomía de los empleados en el desempeño de sus tareas. En lugar de ordenar y controlar, la dirección ha de centrarse en coordinar y cultivar. Y para ello, los directivos deben formarse en el arte de servir a las personas y gestionar los intangibles.
Retos de la empresa actual
Los organicistas sostienen que los procesos que rigen la vida biológica también están presentes en la vida social. De ahí que estudien la sociedad como un ser vivo y analicen, bajo esta misma perspectiva, los órganos que la conforman. La empresa es uno de ellos, y como tal, puede ser entendida como un organismo vivo en permanente proceso de adaptación que no está libre de las psicopatologías que aquejan a los individuos.
Los estudios contemporáneos ubican la esperanza media de vida de las empresas en los 12 años y medio, siendo las más duraderas aquellas que se comportan como organismos vivientes, desarrollando una sensibilidad hacia al contexto y modificando continuamente sus normas y sus acciones para adaptarse, como lo hacen los organismos vivientes, a las transformaciones de su entorno. Es el caso de la empresa suiza Stora y de las japonesas Sumitono o Mtsui, creadas hace más de siete siglos.
Para aumentar la vida y la salud de una empresa no basta con construir un discurso en el que se enaltezca la importancia de su gente -como sucede en muchos casos-, pues las palabras nobles no evitan que los empleados sean cosificados y que se olvide que las personas que integran una organización representan su principal activo. Los directivos que quieran alcanzar la excelencia tienen como reto gestionar adecuadamente algunas tensiones presentes en el entorno de transición, y en el centro de las cuales se ubican siempre los seres humanos que integran la organización. En lugar de concebir a su gente como “empleados” o “subalternos”, un líder debe comprender que se trata de “colaboradores”, pues en ellos radica el talento y las capacidades para adaptarse con éxito a las exigencias de un entorno cambiante. Entre esas tensiones destacan las siguientes:
1- Emoción versus cálculo. Las empresas, al igual que las personas, tienen alma, que está dada por el conjunto de valores asociados al producto, y hay que saberla gestionar, pues la vida se teje de sentimientos más que de razones. Sin embargo, las empresas están atrapadas en la cárcel de lo cuantitativo y los gestores suelen asumir como ingobernable todo lo que no puede ser fácilmente objetivable o comprendido desde la lógica racional.
Para alcanzar beneficios una empresa debe seducir a la gente, y esto compete en mayor medida a las emociones que al intelecto, como bien saben los publicistas y como ha demostrado una compañía como Harley Davidson, que vende una emoción antes que una motocicleta, convirtiendo su producto en una experiencia. Los cargos directivos deben dar cabida a personas con una formación en ciencias sociales y humanidades que sean capaces de apuntalar el corazón de la gente para conseguir su afecto, su disposición intuitiva y su deseo.
2- Innovación versus tradición. El interés por la innovación nunca había sido tan alto como en el presente, en donde las aceleradas variaciones del entorno la han hecho imprescindible para la supervivencia de cualquier empresa. Sin embargo, aunque se habla de innovación y se reconoce su importancia, las empresas siguen generando obstáculos que impiden su despliegue, mediante estructuras de trabajo anquilosadas que no incentivan la experimentación e incluso llegan a sancionar el error.
3- Liderar versus gestionar. En palabras de John Kotter, “no se puede dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. En lugar de gestores que mantienen, reproducen, conservan y responden con viejas soluciones a problemas nuevos, se requieren líderes capaces de transformar y crear contextos organizativos estimulantes. Un líder no es quien más controla y ordena, sino quien es capaz de liderar e influir en sus colaboradores. En este esquema, las políticas de despidos exigen una especial revisión, pues reducir el personal puede traer grandes costos ocultos, que hacen imposible alcanzar aquello que se pretendía lograr en el momento de realizar los despidos. Asuntos psicológicos e intangibles como la imagen, la responsabilidad social y, sobre todo, la confianza de los profesionales pueden irse al traste con despidos innecesarios.
4- Acceso versus propiedad. Se calcula que a mediados del siglo XXI sólo se necesitará un 5% de la población activa para mantener el funcionamiento de la producción en un país como España. Ante cambios tan drásticos en la organización social, resulta anacrónico comprender la propiedad como la tenencia perpetua de objetos físicos, pues es un concepto demasiado lento para adaptarse a la cultura del nanosegundo. Cada vez se reducen más los bienes físicos, los inventarios y los equipos y, en su lugar, se subcontratan actividades. Emerge pues un nuevo sistema de acceso, que se sustenta en el uso ilimitado y a corto plazo de bienes controlados por redes de proveedores.
5- Contexto versus atributos personales. Cuando se presenta un problema en el mundo empresarial hay una tendencia directa a buscar responsables y a descargar en sus defectos toda la culpa por lo ocurrido. Pocas veces, sin embargo, se estudia la influencia del entorno, desconociendo que en muchas ocasiones la organización estructural de los procesos y del contexto en el que tienen lugar es la responsable directa de los fallos que se presentan. Tomar conciencia de esto exige preocuparse por las condiciones del entorno y crear el contexto adecuado para que la gente se sienta a gusto y los procesos fluyan. De poco sirve tener colaboradores entusiastas y capaces, si el propio contexto les impide hacer lo que se proponen.
6- Interdependencia versus independencia. Que las organizaciones promuevan los grupos y unidades de trabajo, no significa que estén alentando la cooperación entre sus miembros. Cuando se plantean incentivos individuales, poco importa que el trabajo se haga en grupo o no: las personas o unidades tenderán a competir entre sí para mostrarse mejores que las otras. Las grandes hazañas colectivas son el resultado de un trabajo concertado en el que los incentivos son grupales y la interdependencia se concibe como una condición necesaria para alcanzar los objetivos comunes.
7- Cambios sociales versus esclerosis empresarial. Las nuevas realidades sociopolíticas han engendrado una clase trabajadora más diversa y mejor cualificada con unas necesidades diferentes a las del pasado. Para hacer frente a la creciente variedad étnica en las sociedades, al aumento en la edad de jubilación, al rol preponderante que asumen las mujeres y a otros fenómenos sociales imperantes en el tercer milenio, las empresas deben ajustar sus estructuras, difuminando las jerarquías y modificando las relaciones bajo un nuevo modelo de liderazgo.
La biología nos ha enseñado que la supervivencia es un privilegio de los más aptos y que las especies que no logran adaptarse a su entorno están condenadas a desaparecer. Igual sucede con algunas empresas que se empeñan en mantener sus rígidas estructuras de antaño, impidiendo su propia adaptación a un entorno social nuevo y cambiante. Para sobrevivir hay que proyectar el futuro e inventar modelos de gestión. Se hace necesario superar el lenguaje meramente económico y la lógica de los despidos, saber gestionar los contextos, liderar con imaginación, fomentar la interdependencia, transformar las relaciones para romper la jerarquía tradicional, dar cabida a las emociones, asimilar las nuevas formas de propiedad, innovar y ajustarse a los cambios sociales.
La solución a estos retos corresponde a los directivos, que deben captar, fomentar y conservar el talento que se requiere para resolver adecuadamente las tensiones intrínsecas a la empresa. En una investigación adelantada por el Human Resources Institute en 312 grandes compañías, se concluyó que el liderazgo es la competencia fundamental para la dirección efectiva de personas. Las empresas necesitan líderes e invertir en ello es garantizar su propio futuro, como lo demuestra el hecho de que las empresas estadounidenses gasten más de 50 billones de dólares al año en programas de liderazgo.
Aun así, el liderazgo enfrenta una crisis profunda, tal como arroja el estudio de The Conference Board en el que se analizaron múltiples empresas: tan solo un 8% de los directivos recibieron una calificación excelente en relación a su liderazgo para responder a los cambios del entorno. Actualmente, además, se ha determinado que los directivos permanecen en los puestos de responsabilidad menos de la mitad del tiempo de lo que duraban sus predecesores.
La crisis del liderazgo va aparejada al desconocimiento de lo que podría llamarse la faceta blanda -relacional, emocional y ética- que ha cedido ante la avanzada utilitarista y cosificadora, en la que solo se atiende a la faceta dura de los individuos determinada por sus capacidades técnicas y su productividad. Para poder afirmar que una persona detenta un liderazgo, en el sentido de que puede influir en los otros para alcanzar unos objetivos concretos, es necesario que las demás personas lo reconozcan como líder, pues por tratarse de un proceso dinámico y relacional, el liderazgo de uno sólo puede ser reconocido por los otros.
Si denominamos softología a la disciplina que da cuenta de los comportamientos agradables y las habilidades blandas que ejercen influencia en las personas, podemos basarnos en esta disciplina para extraer diez habilidades esenciales que deben estar presentes en todo líder para afrontar con excelencia el tiempo en que vivimos: conocimiento de sí mismo, actitud mental positiva, comunicación, creatividad, trabajo en equipo, generación de energías, reconocimiento, delegación, asunción de riesgos e ilusión.
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Biografía del autor
José Manuel Casado
José Manuel Casado es doctor en Sociología Industrial, máster en Organización y Dirección de Recursos Humanos, y PDD por el IESE; a lo largo de su carrera profesional ha desarrollado numerosas investigaciones y también ha dirigido multitud de proyectos en el área de organización y mejora de la eficiencia empresarial.
Es presidente de 2C casado CONSULTING, empresa especializada en consultoría de organización, estrategia de capital humano y gestión del cambio. Hasta diciembre de 2009 fue socio director de Accenture, responsable del área de Talent & Organization Performance —antes denominada Human Performance—. Actualmente es miembro del Advisory Board de Accenture y consejero de la ESCP Europe, entre otros cargos.
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Luis Alejandro Agudelo
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