Resumen del libro
Dentro de la caja
Por: Drew Boyd Jacob Goldenberg
El proceso creativo que funciona en todos los casos
Introducción
La opinión tradicional que se tiene de la creatividad es que no está estructurada ni obedece a normas ni patrones. Que es preciso pensar “fuera de la caja” para ser verdaderamente original e innovador. Que se debe empezar con un problema y luego lanzar una “lluvia de ideas” sin limitaciones, hasta dar con una solución. Que debemos “volvernos locos” haciendo analogías con cosas que no tienen nada que ver con nuestros productos, servicios o procesos. Que desviarnos tan lejos como sea posible nos ayudará a dar con una idea innovadora.
Los autores de este libro creen justo lo contrario: se puede innovar más rápido y mejor cuando trabajamos dentro del mundo que nos resulta familiar o “dentro de la caja” y usamos las llamadas “plantillas”. Las soluciones creativas tienen una lógica subyacente que se puede definir y enseñar a los demás.
Pensamos que los productos nuevos e innovadores tienen que ser muy diferentes unos de otros. Pero las soluciones inventivas comparten ciertos patrones, unos patrones a los que se les puede dar la forma de plantillas. Estas regulan nuestro pensamiento y canalizan el proceso creativo de tal manera que nos hace más —no menos— creativos.
Los innovadores de todos los rincones del mundo han usado plantillas en sus inventos durante miles de años, la mayoría sin ser conscientes de ello. Estas plantillas están ya codificadas como el ADN en los productos y servicios que vemos alrededor.
Sorprendentemente, la mayoría de productos nuevos, inventivos y exitosos son el resultado de solo cinco plantillas: sustracción, división, multiplicación, unificación de tareas y dependencia de atributos. Estas plantillas son la base del método de innovación llamado Pensamiento Inventivo Sistemático (SIT, por sus siglas en inglés). En los veinte años transcurridos desde sus inicios, el método se ha ampliado para abarcar una amplia serie de fenómenos relacionados con la innovación en diversos contextos. Con la utilización del SIT, las empresas han conseguido resultados sin precedentes en muchos tipos de situaciones y en todo el mundo. Los autores de este libro se centran en las técnicas y principios básicos que son el núcleo del método y lo convierten en único.
En una situación tras otra, las mismas cinco plantillas aparecen como claves para la innovación. Estas cinco técnicas son las siguientes:
Sustracción. Con frecuencia, a los productos y servicios innovadores se les ha quitado algo, por lo general algo que antes se creía esencial para el producto o servicio. Las compañías aéreas de bajo coste eliminaron los extras. Al retirar la cobertura para las orejas de los auriculares tradicionales, tuvimos “audífonos” colocados dentro de la oreja. Al sustraer el polímero de los rotuladores permanentes, se creó el marcador borrable. Desafiando toda lógica, Apple eliminó la característica de “llamada” de su popular iPhone y creó el iTouch, del que ha vendido sesenta millones de unidades desde entonces.
División. En muchos productos y servicios creativos se ha separado uno de sus componentes y se ha colocado en algún otro sitio en la situación de uso, por lo general de una manera que al principio no parecía productiva ni factible. En casa, los productos que usan mandos a distancia ofrecen más comodidad gracias al patrón de “división”. Las pesas de gimnasia nos facilitan regular el peso adecuado para construir masa muscular. Las impresoras informáticas nos permiten separar el cartucho de tinta para sustituirlo más fácilmente.
Multiplicación. Con esta técnica, se copia un componente, pero cambiándolo de alguna manera que, por lo general, al principio parecía innecesaria o extraña. Por ejemplo, las bicicletas de los niños tienen ruedas normales más dos “ruedas para aprender” más pequeñas, unidas a la rueda de atrás para mantener estable la bicicleta mientras el niño aprende. Los televisores con “imagen dentro de la imagen” tuvieron un enorme éxito entre los usuarios porque permitían que viéramos un programa mientras seguíamos lo que pasaba en otro canal, por ejemplo un acontecimiento deportivo importante o las noticias.
Unificación de tareas. En algunos productos y servicios creativos, se han agrupado ciertas tareas y se han unificado dentro de un componente del producto o servicio, por lo general uno que antes se creía que no guardaba relación con la tarea. Los calcetines Odor-Eaters (“devoradores de olor”) mantienen los pies calientes y, además, tienen el trabajo adicional de desodorizar. Las hidratantes faciales ahora tienen la tarea adicional de ofrecernos protección contra el sol. Los publicistas utilizan esta técnica desde hace años, colocando anuncios en objetos en movimiento, como los taxis, los autobuses e incluso los autocares escolares.
Dependencia de atributos. En muchos productos y servicios innovadores, dos o tres atributos que antes parecían no guardar relación entre sí ahora se correlacionan. Cuando una cosa cambia, otra también lo hace. Hoy los automóviles utilizan mucho este patrón: los limpiaparabrisas que cambian de velocidad según cambia la cantidad de lluvia, el volumen de la radio que se ajusta según la velocidad del coche y los faros que atenúan automáticamente la intensidad de la luz cuando se acerca otro vehículo de frente, por nombrar solo unos cuantos ejemplos. Los teléfonos inteligentes ofrecen información sobre restaurantes, localizaciones de amigos cercanos y preferencias de compra dependiendo del lugar donde nos encontremos en ese momento. La información depende de la geolocalización. Es difícil imaginar la vida sin estas innovaciones, creadas todas con esta técnica común.
Cuando menos se convierte en más: la técnica de la sustracción
La sustracción es un medio para explorar nuevas configuraciones o aplicar enfoques más innovadores a la solución de problemas. Es una técnica sencilla: mentalmente eliminamos un componente del producto o proceso en el que trabajamos e imaginamos que los componentes restantes siguen existiendo juntos “tal cual”. El truco es eliminar algo que antes pensábamos que era necesario, algo que creíamos que era tan imprescindible que el producto no podía funcionar sin eso.
La sustracción funciona eliminando un componente esencial de un sistema (un producto o proceso). El componente que ha de eliminarse debe ser interno, lo cual significa que está bajo nuestro control. Y cuando imaginamos que suprimimos el componente, dejamos todos los demás intactos. Esto puede parecer extraño al principio. Por ejemplo, imaginemos un televisor sin pantalla. O visualicemos una bombilla sin filamentos. Para dar este salto conceptual, tenemos que aceptar el hecho de que todos sufrimos de fijación: la tendencia a ver objetos solo de un modo tradicional o a usarlos como se han usado siempre.
Antes de los reproductores de CD o de MP3, escuchábamos música usando una tecnología diferente: la grabadora de casetes. Partiendo de ella, Sony popularizó su Walkman en 1979. En tanto que innovación accidental, el Walkman se puede explicar por medio de la técnica de la sustracción. Masaru Ibuka, cofundador de Sony, quería un medio portátil para escuchar música cuando hacía vuelos largos. La grabadora de casetes de Sony era demasiado voluminosa para usarla en los aviones, así que pidió a su equipo de I+D que diseñara una versión estéreo solo de reproducción, que pudiera utilizarse con auriculares. Para que fuera más pequeña, los ingenieros despojaron de los altavoces y de la función de grabación a la grabadora de casetes tradicional de Sony. Reemplazaron los altavoces por auriculares, pero no sustituyeron la función de grabación. La sustrajeron de verdad.
Ibuka llevó el prototipo al presidente Akio Morita, al que le encantó. Así que el Departamento de Marketing de Sony llevó a cabo un estudio de mercado exhaustivo para averiguar si a otros les pasaría lo mismo. La reacción del mercado fue decepcionante. A nadie se le ocurría que pudiera necesitar un artilugio así. A pesar de todo, Morita siguió adelante, y el resto es historia. El Walkman fue un éxito masivo cuando se introdujo en Japón. Aunque Sony esperaba vender solo cinco mil unidades al mes, se demostró, una vez más, que las ideas empresariales tradicionales estaban equivocadas.
Cuando usamos la sustracción, no siempre tenemos que eliminar el componente. Existe también lo que llamamos “sustracción parcial”. Es una técnica válida, siempre que el producto o servicio que queda rinda un nuevo beneficio. En la sustracción parcial, elegimos un componente y luego eliminamos una característica específica de ese componente. Consideremos el caso de Twitter, una aplicación de microblogueo usada por cientos de millones de personas en todo el mundo. Con solo restringir cada tuit a 140 caracteres, Twitter se ha convertido en una vasta conversación digital sobre lo que personas de todo el mundo piensan y hacen. La sustracción parcial aplicada al blog tradicional hasta dejarlo en 140 caracteres aumentó de forma espectacular el volumen y la participación de este fenómeno de Internet.
Cómo usar la sustracción. Para sacar el máximo partido de la técnica de la sustracción, hay que seguir los siguientes cinco pasos básicos:
1.- Haga una lista de los componentes internos del producto o servicio.
2.- Seleccione un componente esencial e imagine que lo elimina. Hay dos maneras de hacerlo:
- Sustracción completa. Se elimina todo el componente.
- Sustracción parcial. Elimine una de las características o funciones del componente o disminúyala de alguna manera.
3.- Visualice el concepto resultante (por extraño que sea su aspecto).
4.- Pregúntese lo siguiente: ¿cuáles son los posibles beneficios, mercados y valores?, ¿quién querría este nuevo producto o servicio y por qué lo encontraría valioso? Si está tratando de solucionar un problema específico, ¿cómo puede ser de ayuda abordar ese reto en particular? Después de haber considerado el concepto “tal cual” (sin ese componente esencial), trate de reemplazar la función con algo de un sistema cerrado (pero no con el componente original). Puede sustituir el componente con otro interno o externo. ¿Cuáles son los posibles beneficios, mercados y valores del concepto revisado?
5.- Si decide que el nuevo producto o servicio es valioso, pregúntese: ¿es viable?, ¿puede crear realmente estos nuevos productos o realizar estos nuevos servicios?, ¿por qué o por qué no?, ¿hay algún medio para refinar o adaptar la idea y hacer que sea más viable?
Muchos de los productos y servicios que usamos a diario fueron creados usando la sustracción, tanto si sus creadores se dieron cuenta como si no. Por ejemplo, los productos de autoservicio son el resultado directo de la sustracción. Las gasolineras de autoservicio, las cajas de autoservicio de los supermercados y los quioscos de facturación de los aeropuertos son ejemplos de situaciones donde la parte humana de un servicio se ha sustraído y se reemplaza con el usuario. Damos por sentadas todas estas cosas, pero no siempre fueron así. Si le hubiéramos dicho a alguien que un día unas máquinas escupirían dinero en las esquinas de las calles, habría dicho que estábamos locos. Solo mirando atrás podemos apreciar que la ilógica noción de “sustraer el banco” creó un servicio bancario enormemente cómodo llamado cajero automático, utilizado ahora en todo el mundo.
Podemos ver que ciertos alimentos son ahora más innovadores mediante la sustracción de un componente esencial. Eliminar el agua de la sopa ha dado como resultado la sopa instantánea en polvo, más cómoda. Incluso la sopa condensada enlatada es un bonito ejemplo de una sustracción parcial. Los nuevos beneficios creados son un tamaño de lata más pequeño y un periodo de conservación más largo.
La compra minorista se ha visto transformada por completo gracias a empresas como Amazon, tienda online, y Netflix, la compañía de entretenimiento. Sustrajeron las tiendas tradicionales de ladrillo y cemento y las sustituyeron por Internet. IKEA, la gigantesca compañía de productos para el hogar, sigue teniendo tiendas, pero vende muebles sin montar. IKEA sustrajo el paso del montaje en la fabricación de muebles. Sustituyó su proceso de montaje por el usuario.
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Biografía del autor
Drew Boyd
Drew Boyd se retiró de Johnson & Johnson en 2010, después de una carrera en marketing, fusiones y adquisiciones, y desarrollo internacional. Fundó y dirigió el aclamado programa de Johnson & Johnson Marketing Mastery, una “universidad interna de marketing”. Hoy forma, asesora y da conferencias en los campos de la innovación, la persuasión y los medios sociales. Actualmente, es profesor adjunto de marketing e innovación en la Universidad de Cincinnati.
Jacob Goldenberg
Jacob Goldenberg ha sido profesor de marketing de la Universidad Hebrea de Jerusalén y en la Universidad de Columbia. Actualmente trabaja en el Interdisciplinary Center Herzliya. Estudia creatividad, desarrollo de nuevos productos, innovación, complejidad del mercado y los efectos de las redes sociales. Sus investigaciones se han publicado en las principales publicaciones especializadas, como Journal of Marketing Research, Marketing Science, Management Science, Journal of Marketing, Natura Physics y Science, y en diversos medios muy conocidos como The Wall Street Journal, The New York Times y el Boston Globe. En la actualidad es el director de International Journal of Research in Marketing.
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