Resumen del libro
Introducción
La existencia de condicionamientos, restricciones y limitaciones externas no anula de ninguna manera la libertad última del ser humano para decidir el curso de sus acciones, ni tampoco constituye una excusa para que éste se exonere de su responsabilidad ante los actos que realiza. Con sus decisiones y con sus actuaciones, cada uno puede marcar la diferencia en el ámbito de su círculo de influencia, pero la forma en que lo haga depende exclusivamente de sí mismo.
Este libro aborda diferentes facetas de la libertad humana, estudiando detalladamente la responsabilidad que se deriva de la misma e invitando al lector a reflexionar sobre la forma en que conduce su propia vida y el manejo que le da a su propia libertad. Siguiendo a Viktor Frankl, el célebre creador de la logoterapia que sufrió en carne propia las barbaries del holocausto: “Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias para decidir su propio camino”.
Álvarez de Mon explora las manifestaciones, el alcance y las consecuencias de la libertad humana en el ámbito de las relaciones sociales y del desarrollo profesional, abordando cinco temáticas independientes en las que ésta entra en juego: la motivación, la comunicación, el desarrollo personal, el trabajo en equipo y el liderazgo.
Motivación. El sentido del ser y del quehacer
¿Qué nos motiva a hacer las cosas que hacemos en la vida? Diferentes estudios han tratado de responder a esta pregunta; entre ellos destaca la psicología positiva de Martin Seligman, quien ha propuesto tres niveles de felicidad en la vida, que perseguimos indistintamente con nuestras acciones.
El primero de esos niveles está dado por la búsqueda de una vida placentera. Aquí nuestras motivaciones son extrínsecas y están regidas por la búsqueda de la satisfacción y el disfrute basado en factores externos, tales como el salario, el coche o una buena oficina. En un segundo nivel, se encuentran las motivaciones intrínsecas que perseguimos cuando buscamos la buena vida, dedicándonos a aquellas actividades que por su propia esencia nos resultan atractivas, como la lectura, el deporte o el cultivo personal. Por último, el nivel más elevado de motivación humana, que tiene un carácter trascendente, es aquél en el que buscamos valores superiores, convirtiendo nuestra propia vida en una actividad al servicio de los demás.
Desde la óptica superior de la motivación trascendente, un empresario no ve clientes, sino personas a quienes ayudar; no ve subordinados, sino colaboradores. Un excelente ejemplo de este tipo de motivación lo encarna Muhammad Yunus, premio nobel de la paz en 2006, inventor del revolucionario sistema de los microcréditos en Bangladesh. Yunus, que era profesor de economía y pasaba su tiempo entre aulas mientras afuera en las calles la gente se moría de hambre, sintió que su trabajo no tenía sentido y que debería hacer algo que le diera valor. Para él, los que poblaban las calles no eran mendigos ni gente miserable y sin valor, sino personas con potencial para salir adelante. Por eso creó el Grameen Bank (Banco del Pueblo), que actualmente opera en 46.000 poblados de Bangladesh, cuenta con 1.267 sucursales y más de 12.000 empleados. El banco concede más de 4.500 millones de dólares en préstamos de doce a quince dólares, permitiendo a 3,7 millones de personas pobres (el 96% de las cuales son mujeres) tomar una decisión trascendental para hacer un cambio en sus vidas. Para quien está regido por una motivación trascendente, el fin dignifica los medios.
La clasificación de Seligman, que ofrece un modelo para analizar los factores que afectan y movilizan al ser humano para hacer lo que hace en su vida, se complementa con las propuestas de uno de los psicólogos más influyentes en la gestión administrativa de empresas, Frederick Herzberg. Herzberg sostiene que los motivos internos son los que rigen nuestras acciones, pues los externos (como los incentivos materiales) no sólo escapan a nuestro control, sino que por su naturaleza son superficiales, efímeros y costosos de conservar. Sin embargo, aunque no sean el punto clave para motivar a la gente, su ausencia puede constituir el más eficaz desmotivador. Factores materiales como el salario o las condiciones de trabajo no son suficientes para garantizar la motivación de las personas en los entornos laborales, pero sí son una condición necesaria para ello. Basta con bajar el salario o reducir los beneficios de un empleado para comprobar los efectos nocivos en su rendimiento.
Abraham Maslow, gestor de la psicología humanista, ahonda aún más en este intrincado asunto mediante su teoría sobre la motivación humana, que se ha llamado la "Jerarquía de necesidades". Maslow ubicó en una pirámide cinco niveles ascendentes de necesidades humanas, que van aparejadas a niveles más sofisticados de motivación.
En la base se encuentran las necesidades fisiológicas, como comer, dormir o beber, cuya satisfacción no se puede postergar indefinidamente. Encima de ellas se ubican las necesidades de seguridad, que se ve amenazada por los riesgos a la estabilidad física, laboral y psicológica. En tercer lugar están las necesidades de afecto, que se manifiestan en la inclinación a querer a otros y el deseo de sentirse querido. Les siguen las necesidades de reconocimiento social, en función de las cuales se busca la aprobación, el respeto y el reconocimiento por parte de la gente que nos rodea en los diferentes ámbitos. Por último, en la cima de la pirámide, se encuentran las necesidades de autorrealización, que nos inclinan a explotar todo nuestro potencial y a sentirnos incómodos ante la incapacidad de lograr nuestras metas fundamentales.
De acuerdo con Maslow, si bien las necesidades inferiores son las menos sofisticadas y las más fáciles de cubrir, para poder ascender en la pirámide es necesario tenerlas satisfechas. En ese sentido, las necesidades más básicas tienen un carácter prioritario, pues su satisfacción condiciona la existencia de las otras y, por ende, su ausencia es una fuente directa de desmotivación. De nuevo, la primera y más sencilla fórmula de motivación de un trabajador viene dada por el salario y las garantías laborales y personales. Una vez cubiertas, sí pueden entrar en juego otras compensaciones más sofisticadas.
Todas las motivaciones, desde las más superficiales hasta las más sofisticadas, tienen su origen en una necesidad. Al sentir una carencia, la persona se siente vulnerable y canaliza sus energías para conseguir aquello que le hace falta. Si hay algo que nos satisfaga, la sensación de no estar alcanzándolo nos será desagradable y nos movilizará para actuar de forma coherente.
Según esta teoría, la motivación humana es a un mismo tiempo relativa y subjetiva, pues en cada caso depende del estado en que se encuentre la persona con respecto a la satisfacción de sus necesidades, y en cada individuo las prioridades varían. Así, algunos pueden privilegiar las necesidades de reconocimiento social por encima incluso de las de seguridad y, en casos extremos, algunos pueden invertir el orden de sus necesidades. Esto último es lo que pregona la filosofía Zen, comenzar por buscar la satisfacción de las más elevadas al considerar que la mayor motivación humana ha de ser el conocimiento de sí mismo y la autorrealización. Aunque es difícil de lograr, y aún más difícil de promover, esta postura tiene mucho sentido; quien se ha forjado a sí mismo sobre principios razonables y actuando en coherencia con ellos, aumenta sus posibilidades de aceptarse y lograr la aceptación de los otros, así como de cubrir el resto de sus necesidades básicas.
A diferencia de lo que sucede con los factores externos, los individuos pueden tener el control de sus propias necesidades y motivaciones internas, y esto hace que sean fuerzas mucho más poderosas para movilizar las acciones humanas. Para corroborarlo, basta con observar a las personas que uno conoce y que están muy motivadas con lo que hacen, para ver cómo su motivación está relacionada con algún factor intrínseco.
En consecuencia, cuando uno se desempeña como trabajador, ha de saber que la motivación frente a lo que hace depende de sí mismo; cuando se desempeña como empresario o directivo, debe tener en cuenta que suscitar los factores de motivación intrínsecos en sus empleados no sólo es más duradero, sino también más económico. ¿Por qué, entonces, las empresas y los jefes no movilizan estos factores con la misma frecuencia con que manipulan las necesidades básicas de sus empleados? Posiblemente porque es más complicado: exige asumir el reto de una nueva forma de dirección basada principalmente en el liderazgo y con una aproximación humanista a las personas.
Si un directivo es consciente de que a la mayoría de las personas les motiva ver un sentido en lo que hacen, saber que son competentes en ello y sentirse libres para hacerlo, cuenta con grandes cartas para motivar a las personas que están a su cargo. Para ello, debe:
- Contribuir a que la gente sea consciente del significado de su trabajo, dándoles a conocer el sentido de lo que hacen e implicándolos en los procesos.
- Hacer que las personas sean conscientes de cuánto valen y de lo que aportan. Para eso hay que ayudarles a ser expertas, mediante la preparación y formación adecuadas, y a sentirse como tales, mediante el reconocimiento explícito y el agradecimiento por sus aportaciones.
- Fomentar la autonomía para que las personas decidan cómo hacer sus trabajos. Esto implica delegar funciones y transmitir confianza.
Al traspasar estas reflexiones al ámbito empresarial, surgen algunas recomendaciones esenciales para promover una cultura de la motivación:
- Que la organización tenga una filosofía o cultura empresarial en la que los modelos de motivación intrínsecos y trascendentes sean respaldados por convicción y no por manipulación o por moda.
- Que haya una aproximación sincera y honesta entre las personas.
- Lograr una adecuación entre las personas y las tareas que desempeñan.
- Emprender acciones concretas, en lugar de palabrerías o promesas.
- Contar con directivos dispuestos a asumir el reto de motivar, sin que sientan miedo a perder el control o la autoridad.
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Biografía del autor
Ignacio Álvarez de Mon
Ignacio Álvarez de Mon
, doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad de Salamanca y MBA por la Universidad de Houston, es profesor de comportamiento organizacional y director del área de Dirección de Recursos Humanos del Instituto de Empresa. Es autor de diversos casos, artículos y publicaciones en general, referidos a las diversas problemáticas derivadas de la dirección de personas en el contexto empresarial actual.
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