Resumen del libro
Introducción
En el mundo de los negocios, cada instante es único. El próximo Bill Gates no creará un sistema operativo. El próximo Larry Page o Sergey Brin no hará un motor de búsqueda. Y el siguiente Mark Zuckerberg no creará una red social. Si lo que haces es copiarlos, salta a la vista que no has aprendido nada de ellos.
Este libro aborda cómo construir compañías que creen cosas nuevas y se basa en lo que he aprendido como cofundador de PayPal y Palantir, y como inversor en cientos de startups. En estos años, el patrón más poderoso que he constatado es que la gente de éxito encuentra el valor en lugares insospechados, y lo hace pensando en la empresa desde principios básicos, no fórmulas.
Cuando entrevisto a un candidato a un puesto de trabajo le pido lo siguiente: “Dígame una verdad importante para usted con la que concuerden muy pocas personas”. Aunque parezca algo fácil de responder, en realidad es difícil, porque lo que aprendemos son por definición conocimientos acordados. Y también porque para responder hay que decir algo impopular. Una buena respuesta sería: “La mayoría de la gente cree en x, pero la verdad es lo contrario”. ¿Qué tiene que ver esta paradoja con el futuro? Que las buenas respuestas son aquellas que se acercan lo más posible a vislumbrarlo.
El progreso adopta dos formas: horizontal, basada en copiar cosas que funcionan (ir de 1 a n), y vertical, que significa hacer cosas nuevas (ir de 0 a 1). Este es el más difícil, porque implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho un progreso horizontal. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho un progreso vertical. El progreso vertical (el de las empresas de Silicon Valley, por ejemplo) es posible gracias a la tecnología, mientras que el horizontal (pensemos en las empresas chinas) se apoya en la globalización.
Aunque la mayoría piense que el futuro estará definido por la globalización, la verdad es que la tecnología es más importante. Y esta tecnología suele provenir de las startups, ya que es difícil desarrollar cosas nuevas en una gran organización. En cambio, en las startups, para que las cosas salgan adelante, necesitas trabajar con otros, pero también debes mantener un tamaño lo suficientemente pequeño para poder llevarlas a cabo. Para triunfar en los negocios hay que hacer lo mismo que una startup, que es cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero.
Competitividad y monopolio
Nietzsche dijo que “en individuos particulares, rara vez se aprecia la locura, pero en grupos, partidos políticos nacionales y eras, es la norma”. Esto significa que si puedes identificar una creencia popular delirante, podrás encontrar lo que se esconde detrás de esta: una verdad paradójica. A finales de la década de 1990, muchas empresas dejaron de pensar que existían para ganar dinero, no para perderlo y se extendió la creencia popular de que en la nueva economía el número de visitas a un sitio web, por ejemplo, era mejor métrica económica que los beneficios. La locura de internet de aquella década fue la mayor burbuja que se conoce desde el crac del 29. El primer paso para pensar con claridad es preguntarnos por el pasado.
En el caso de la década de 1990, tras una euforia inicial provocada por la caída del muro de Berlín, se produjeron unos años de malestar seguidos del auge de internet. En 1996, Alan Greenspan, a la sazón presidente de la Reserva Federal de los EE. UU., advirtió de la sobrevaloración de los activos de estas empresas tecnológicas ("euforia irracional", según sus propias palabras). En julio de 1997 estalló la crisis financiera de Asia oriental que se propagó a Rusia. La Reserva Federal tuvo que intervenir para evitar un desastre sistémico. Nada parecía funcionar. Entonces se produjo la corta locura de las punto com, empresas que perdían dinero a medida que crecían, y que se saldó con el estallido de esta burbuja en marzo de 2000.
A finales de 1999, cuando yo dirigía PayPal, estaba aterrado, no porque no creyera en nuestra compañía, sino porque parecía que todo el mundo en Silicon Valley estaba dispuesto a creer cualquier cosa. Nuestra misión era crear una nueva moneda que sustituyera al dólar estadounidense y nuestro primer producto permitía transferir dinero de una PalmPilot a otra (más tarde de un correo electrónico a otro). Sin embargo, salvo los periodistas, nadie le encontró utilidad. Nos faltaban clientes, el crecimiento era lento y los gastos se acumulaban. Para obtener clientes nuevos, dábamos a la gente 10 dólares por inscribirse. Una estrategia insostenible.
Sin embargo, justo antes del estallido de la burbuja, logramos reunir más de 100 millones de dólares. En marzo de 2000, esta financiación nos compró tiempo para que hiciéramos de PayPal un éxito. No obstante, el entorno cambiaría. Todo el mundo comenzó a tildar de extremista a cualquiera que tuviera planes lo suficientemente ambiciosos como para proyectar su negocio a un año vista. La globalización sustituyó a la tecnología como la esperanza del futuro y los inversores volvieron al ladrillo y a los BRICS, siglas que se utilizan para referirse a Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica. Y se formó una nueva burbuja, esta vez en el sector inmobiliario.
Los que se dieron el batacazo con Silicon Valley aprendieron cuatro grandes lecciones que aún rigen el pensamiento empresarial: haz progresos graduales, mantente esbelto y flexible, mejora la competitividad y céntrate en el producto, no en las ventas. Sin embargo, quizá los principios opuestos sean más correctos, esto es:
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Es mejor arriesgarse por audaz que por trivial.
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Un mal plan es mejor que ningún plan.
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Los mercados competitivos destruyen los beneficios.
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Las ventas importan en la misma medida que el producto, no más.
Es evidente que los niveles del mercado de 2000 fueron un pico de locura; menos obvio, pero más importante, es que también fue un pico de claridad. La gente miraba al futuro a largo plazo, se dio cuenta de lo valiosas que eran las nuevas tecnologías para llegar allí a salvo, y se creyó capaz de crearlo.
Hoy en día seguimos necesitando las nuevas tecnologías, y quizá también algo de la euforia y la arrogancia de 1999. Lo importante es preguntarse cuánto de lo que sabemos sobre la empresa proviene de reacciones equivocadas ante errores pasados. Lo más contestatario no es oponerse a la multitud, sino pensar por uno mismo. Y para hacerlo, debemos comenzar preguntándonos: “¿Cuál es esa empresa tan valiosa que no está desarrollando nadie?”. Crear valor no basta, también necesitas capturar parte del valor que creas, tal como hace Google. El caso opuesto sería el de las compañías aéreas, que recaudan una ínfima parte de cada pasaje. Las aerolíneas compiten entre sí, pero Google está prácticamente sola.
Esto nos lleva a cuestionar el concepto de competencia perfecta, considerado por muchos economistas un estado ideal por defecto. Lo opuesto es el monopolio, que se caracteriza por el hecho de que la empresa que domina el mercado puede establecer sus propios precios. El capitalismo se basa en la acumulación de capital, pero en condiciones de competencia perfecta todos los beneficios se neutralizan entre sí. La lección para los emprendedores es clara: si quieres crear y capturar valor perdurable, no crees un negocio indiferenciado de productos.
Pero ¿qué es un monopolio? Y ¿puede considerarse a una empresa determinada un monopolio? Eso depende de cómo la definamos. Volviendo al caso de Google, si lo definimos como un motor de búsqueda, su dominio del 68 % del mercado lo acerca al monopolio. Pero si Google se definiera como una empresa publicitaria, su cuota de mercado sería tan solo del 3,4 %.
En definitiva, los monopolistas mienten intentando definir su empresa como lo que no es en un mercado formado por la unión de varios y en el que no tiene una posición dominante. En cambio, los no monopolistas hacen lo contrario, dicen que están en una liga a la que no pertenecen y subestiman a la competencia. Esta es la tentación fatal de una startup, definir su mercado de un modo tan restrictivo que por definición siempre lo domine. Si pierdes de vista la realidad competitiva y te centras en factores diferenciales de carácter trivial, tu negocio difícilmente sobrevivirá.
Pongamos por caso que queramos abrir un restaurante que sirva comida británica en Palo Alto. "Nadie más lo está haciendo", puedes pensar. "Somos dueños de todo el mercado". Eso solo es verdad si el mercado relevante fuera específicamente el mercado de comida británica. ¿Qué pasa si el mercado real es el mercado de restaurantes de Palo Alto en general? Se trata de una pregunta compleja, pero el mayor problema es que tienes el incentivo para no hacértela. Cuando oigas que la mayoría de los nuevos restaurantes fracasan en uno o dos años, tu instinto automáticamente saldrá con la historia de que el tuyo es diferente. Sería mejor hacer una pausa y replantearse si hay gente en Palo Alto que opte por la comida británica por encima de cualquier otra. Es muy posible que no la haya.
Solo hay una cosa que puede hacer que una empresa supere con éxito la lucha diaria por la supervivencia, y eso es el monopolio. Un monopolio es bueno para todos los que están dentro, pero ¿qué pasa con los que están fuera? ¿Se generan beneficios a expensas del resto de la sociedad? En realidad, sí; los beneficios provienen del bolsillo de los clientes, y los monopolios merecen su mala reputación, pero solo en un mundo en el que nada cambia.
La realidad es que los monopolios creativos no solo son buenos para el resto de la sociedad, sino que constituyen potentes motores para mejorarla. De hecho, la historia del progreso es la de negocios monopolísticos cada vez mejores que van reemplazando a los anteriores por la sencilla razón de que la promesa de años e incluso décadas de beneficios monopolísticos ofrece un poderoso incentivo para innovar. También el Gobierno es consciente de esto: de ahí que uno de sus departamentos trabaje duro para crear monopolios (concediendo patentes), aunque otra parte se dedique a darles caza (enjuiciando casos antimonopolio).
La competencia como estado ideal es una reliquia del pasado. De hecho, la competencia hace que la gente vea oportunidades allí donde no existen. Si tu empresa está en un equilibrio competitivo, su muerte no le importará a nadie; algún otro competidor indiferenciado ocupará tu puesto. Todas las empresas felices ganan un monopolio resolviendo un problema único. Todas las fracasadas fallan por lo mismo, su incapacidad para escapar de la competencia. No obstante, evitar la competencia te proporcionará un monopolio, pero incluso un monopolio es solo un gran negocio si consigue perdurar en el futuro.
Cuando Twitter salió a bolsa en 2013, se valoró en 24 000 millones de dólares (doce veces más que el valor de la capitalización de mercado de The New York Times) pese a que perdía dinero. ¿Por qué? Por su habilidad para generar flujos de dinero en efectivo en el futuro. Los inversores esperan que Twitter sea capaz de capturar beneficios de monopolio durante la siguiente década, mientras que los días del monopolio de los periódicos, siguiendo con la comparación con el Times, han acabado. Simplemente, el valor de una empresa hoy es la suma de todo el dinero que generará en el futuro. Las empresas tecnológicas pierden dinero durante los primeros años, y la mayor parte de su valor se generará a diez o quince años vista. Esta es la principal diferencia entre la vieja y la nueva economía.
En marzo de 2001, PayPal no tenía beneficios, pero sus ingresos crecían al 100 % anual. Entonces proyecté que el 75 % del valor de la empresa provendría de los beneficios generados a partir de 2011. Fallé por defecto. Hoy PayPal crece un 15 % anual y la mayor parte de su valor se generará a partir de 2020. Para que una empresa sea valiosa debe crecer y permanecer, pero muchos emprendedores solo se centran en el crecimiento a corto plazo porque el crecimiento es fácil de medir, pero la durabilidad no. Eso hace que pierdan de vista la pregunta más importante de deberían estar haciéndose: “¿Seguirá este negocio en vigor dentro de una década?”. Una empresa como Twitter, con grandes flujos de efectivo en el largo plazo, comparte algún tipo de combinación de las siguientes ventajas:
Tecnología propia. Es la más importante porque hace que tu producto sea difícil o imposible de copiar. Una buena regla general es que la tecnología propia debe ser al menos diez veces mejor que la de tu competidor más cercano en alguna faceta importante. Y lo mejor para lograrlo es inventar algo totalmente nuevo o mejorar radicalmente una solución existente.
PayPal redujo los siete días que tarda en llegar un cheque a un instante. Por su parte, Amazon ofreció al menos diez veces más libros que cualquier otra librería. También puedes mejorar tu producto a través de un diseño integrado superior, como hizo Apple con el iPad.
Efectos de red. Consiste en que el producto sea más útil a medida que más gente lo utiliza. Si todos tus amigos están en Facebook, tiene sentido que tú te unas también. Y, aunque resulte paradójico, las empresas con efectos de red deben empezar con mercados especialmente pequeños.
Facebook comenzó únicamente con estudiantes de Harvard: el primer producto de Mark Zuckerberg se diseñó para que se apuntaran todos sus compañeros de clase, no para atraer a gente de todo el mundo. Por eso los negocios exitosos de red rara vez se han creado por personas con un MBA: los mercados iniciales son tan pequeños que ni siquiera parecen oportunidades de negocio.
Economías de escala. Muchas compañías obtienen ventajas limitadas a medida que abrazan la gran escala, pero una buena startup debería tener el potencial de la gran escala integrado en su primer diseño. Twitter ya cuenta con más de 250 millones de usuarios y no tiene que añadir más características personalizadas para conseguir más.
Marca. Crear una marca potente es una poderosa manera de reclamar un monopolio. La gente percibe que Apple ofrece productos tan buenos que constituyen una categoría en sí mismos. Sin embargo, empezar por la marca antes que por la sustancia es peligroso.
Para que estas ventajas funcionen debes elegir con cuidado tu mercado y crecer deliberadamente. Empieza con un mercado muy pequeño, porque es más fácil de dominar que uno grande. Pequeño no significa inexistente. Nosotros cometimos un error durante los primeros años de PayPal. Nuestro primer producto permitía a la gente transferirse dinero a través de sus PalmPilot. Era una tecnología interesante y nadie más lo estaba haciendo. Sin embargo, los millones de usuarios de PalmPilot no se concentraban en un lugar determinado, tenían poco en común, y utilizaban sus dispositivos solo esporádicamente. Nadie necesitaba nuestro producto, así que no teníamos clientes. Tras aprender la lección, pusimos nuestra mirada en las subastas de eBay, donde vivimos nuestro primer éxito. A finales de 1999, eBay tenía unos pocos miles de usuarios PowerSellers, y solo tras tres meses de dedicado esfuerzo, dábamos servicio al 25 % de estos. Fue mucho más fácil llegar a unos cuantos miles de personas que realmente necesitaban nuestro producto que intentar competir por la atención de millones de individuos desperdigados.
Una vez dominado un nicho, expándete gradualmente en mercados relacionados y ligeramente más amplios. Amazon comenzó con los libros, pero su objetivo es dominar todo el comercio minorista online. eBay también empezó dominando pequeños mercados de nicho y se convirtió en el mercado más fiable para el comercio online entre personas independientemente del producto.
Y recuerda que si tu empresa puede resumirse por su oposición a compañías ya existentes, no puede ser completamente nueva y probablemente no llegue a convertirse en monopolio. PayPal le quitó algo de negocio a Visa, pero dado que expandimos el mercado global de pagos, al final le dimos a Visa más trabajo del que le habíamos quitado.
Por último, lo que importa es generar flujos de efectivo en el futuro, y eso no se consigue siempre siendo el primero en mover ficha. Es mucho mejor ser el último, crear el último gran desarrollo en un mercado específico y después disfrutar años e incluso décadas de los beneficios del monopolio. El maestro del ajedrez José Raúl Capablanca lo expresó de un modo muy atinado: para tener éxito "debes estudiar la jugada final antes que cualquier otra cosa".
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Biografía del autor
Peter Thiel
Peter Thiel (Fráncfort, Alemania, 1967) es un emprendedor tecnológico e inversor, principalmente conocido por ser cofundador de PayPal junto con Max Levchin y Elon Musk. También cofundó la firma de análisis de datos Palantir Technologies y se convirtió en el primer inversor de Facebook. Ha proporcionado financiación a compañías como SpaceX, Linkedin, Yelp, Yammer y Spotify, y es el responsable de la Fundación Thiel, que promueve a visionarios sobre la tecnología del mañana.
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Ficha técnica
Editorial: Gestión 2000
ISBN: 9788498753530
Temáticas: Nuevos mercados y sus oportunidades Management
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