Resumen del libro
¡Cumplir!
Por: Jim Champy
Cómo ser más rápido, intachable y frugal en la ejecución de los procesos de negocio
Introducción
En la situación económica actual, cuando la financiación para grandes iniciativas empresariales es difícil de encontrar, la mayor ventaja competitiva puede ser también una de las más obvias: las operaciones.
En su nuevo libro ¡Cumplir!, el famoso gurú de los negocios James Champy nos demuestra como los ejecutivos inteligentes logran casi lo imposible: obtienen más ventas, más ganancias o más ahorros solo con replantear y rediseñar las actividades básicas y cotidianas en sus organizaciones.
Tras analizar la gestión de cientos de compañías y entrevistar a docenas de líderes empresariales, Champy descubrió que todos ellos tenían dos características en común: empezaron por la creación de un plan a partir de un conocimiento claro sobre los procesos de gestión necesarios para que se produzca el cambio; y, al ejecutarlo, mantuvieron una fidelidad inquebrantable a los principios básicos de la gestión: objetivos, disciplina y detalles.
En el momento actual nos enfrentamos a una presión incesante de reducir costes y personal. Existe un riesgo real de que en ello vayamos demasiado lejos y también disminuyamos habilidades y calidad de productos y servicios. De esa manera difícilmente lograremos atraer nuevos clientes y preservar los antiguos. Pero queda otra alternativa: hacer un esfuerzo constante para aumentar nuestra eficiencia operativa y cumplir. Esto es lo que han hecho las empresas de las que se habla en el presente libro.
Pagar por innovación y hacer que sea rentable: Jarden Corporation
Al comienzo del nuevo milenio, el mundo de los negocios vivía la fiebre de Internet. Los beneficios, la liquidez e incluso los ingresos dejaron de tener importancia: lo que contaba eran nombres pegadizos, ideas geniales y oficinas llenas de ejecutivos jóvenes que jugaban al baloncesto cuando no llegaban a tener ideas brillantes. En el fervor de esta nueva economía, dedicarse a los aspectos operativos del negocio simplemente no estaba de moda.
Sin embargo, los procesos básicos, como la fabricación, el control de la calidad, la logística o la presentación de productos, han demostrado que conservan toda su importancia y que pueden ser decisivos para asegurar el futuro de una marca.
La ilustración perfecta de todo ello es Jarden Corporation. Su presidente, Martin Franklin, ha creado un conglomerado de más de cien marcas aparentemente obsoletas (pero bien ancladas en sus respectivos nichos), cuyo valor excede los 5000 millones de dólares, con tan solo poner énfasis en la mejora de la eficiencia operativa.
En el año 2000, Franklin tuvo una idea genial que llamó "concepto anti-red". Se trataba de reunir un conjunto de marcas consolidadas, pertenecientes a la época de la "vieja economía", y que cada una tuviera garantizado su propio nicho en el mercado. Marcas como equipamientos para acampadas Coleman, ollas de cocción lenta Crock Pot, alarmas First Alert, esquís K2, juegos de cartas Bee and Bicycle, cafeteras Mr. Coffee o utensilios de cocina Oster, todas ellas formaban parte de Jarden.
Cada nueva marca que Franklin adquiría era líder en su propio nicho. Cualquier competidor que quisiera perjudicar su posición tendría que gastar mucho dinero y el intento le saldría apenas rentable. Por ejemplo, la marca de botes de vidrio para enlatado Ball representa ella misma su propio sector, cuyo valor no excede los 140 millones de dólares. Cualquiera que quisiera competir en estas condiciones tendría que gastar muchísimo dinero solo para ganar el 10 % de la cuota, lo cual no valdría la pena. Esta estrategia de "pez grande en un acuario pequeño" era desde el principio la favorita de Jarden.
Lo que asegura la persistencia y supervivencia del conglomerado Jarden es la idea de que cada una de las marcas debe mejorar constantemente su eficiencia operacional. Así, cada empresa recién adquirida ha de empezar por reducir sus costes y descartar productos que no son rentables, e ir buscando maneras de mejorar constantemente su ejecución diaria.
La unidad de todas las líneas de productos de Jarden se hace especialmente notar en la existencia de su plan de compra centralizado, que consiste en aprovecharse del peso de la compañía entera para rebajarles los precios a los proveedores de materias primas como vidrio, cobre, acero u hojalata. La ventaja del tamaño hace que casi ninguna otra empresa, con excepción quizá de Wal-Mart, pueda conseguir mejores precios. No obstante, Franklin no desea centralizar el marketing, el desarrollo de productos o la innovación, porque cree que cada una de estas funciones debe seguir siendo competencia de las empresas individuales que configuran su compañía, para mantener así la vitalidad de sus respectivos ADN.
En un contexto donde el estado de la economía global y los recursos disponibles para la I+D van a ir a peor, el enfoque operativo de Jarden resulta prometedor para todo tipo de empresas.
Así es como cumple Jarden. Cuando comenzaba su aventura con Jarden, a comienzos de la década anterior, Franklin tuvo la intuición de saber que se trataba de una época de oportunidades, con intereses bajos y créditos fáciles, pero que, con toda probabilidad, no duraría para siempre, por lo que estaba decidido a fortalecer las bases de su organización mientras todavía fuera posible.
El conglomerado de empresas que dirigía no dejaba de expandirse con el objetivo de crear una base lo suficientemente diversificada para sobrevivir cualquier vaivén económico. La compañía que dirigía no quería buscar apoyo en los bancos de inversión, sino que trataba de encontrar posibles inversores a través de la prensa económica y el boca a boca. Aquí también la clave era la ejecución: gastaron millones en auditorías para comprobar detalles, viajes para inspeccionar tiendas y fábricas a lo largo y ancho de la geografía, e incluso se hacían planes de reducción de gasto y personal antes de firmar el acuerdo de adquisición.
Franklin y su equipo participaban en la creación de la estrategia, pero su ejecución era el cometido de los CEO de cada unidad de negocio. Esto, sin embargo, no significaba que Franklin no estuviera dedicado en cuerpo y alma a conseguir el rendimiento óptimo de las unidades de negocio que integraban Jarden. De sus directores esperaba que le presentaran informes mensuales en vez de trimestrales, como era la práctica habitual en las empresas. De esa manera, podría descubrir más rápidamente los fallos y retrasos en la ejecución.
Franklin apoya su gestión en una red de equipos, llamados consejos, formados principalmente por personas pertenecientes a las empresas y centrados en las necesidades y misiones de cada una de ellas. Por ejemplo, Jarden cuenta con más de veinte de estos consejos para su cadena de suministro. La tarea de cada uno de los consejos consiste en gestionar una determinada mercancía o necesidad, y están formados por ejecutivos que tienen un interés o conocimiento especial en dicha mercancía. Así, el "consejo para el cartón ondulado" negocia la compra de esta mercancía para las necesidades de toda la corporación. El "consejo de marketing" compra espacio y tiempo publicitario en los medios de comunicación, etc. Además de buscar las compras más ventajosas para la compañía, estos consejos intercambian información sobre cómo obtener los mejores resultados al coste más bajo en cualquier operación y juegan un papel determinante en la preparación de cualquier adquisición nueva.
Jarden era una de las compañías que se anticipó mucho a la crisis. Ya en diciembre de 2008 hizo un recorte de personal del 6 %, congeló los salarios y la contratación, y suspendió algunos gastos. A las empresas se les instó a que se prepararan para un 10 % menos de ingresos y redujeran costes para intentar alcanzar su previsión inicial de ingresos. De esa manera, estarían en las mejores condiciones para afrontar tanto un repunte como un receso en la economía al año siguiente.
A lo largo de su trayectoria como CEO, Franklin estaba dispuesto a hacer recortes en todo menos en innovación y marketing. Para él, estos eran los dos principales motores de cualquier negocio. Su visión de la crisis actual es positiva. Cree que se trata de una oportunidad para que las empresas más competitivas se hagan con una mayor cuota de mercado.
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Biografía del autor
Jim Champy
Jim Champy es uno de los principales pensadores de gestión empresarial de nuestro tiempo. Su primer bestseller, Reengineering the Corporation, es considerado la biblia de la ejecución del cambio en los procesos de gestión empresarial. Su segundo libro, Reengineering Management, otro éxito de ventas, recibió el reconocimiento de Business Week como uno de los más importantes libros de gestión empresarial de su tiempo. Champy es también un directivo y consultor experimentado en su calidad de presidente de consultores para Perot Systems. El autor es un experto que habla y escribe desde la autoridad que le confiere una experiencia auténtica en los negocios, y que aporta pragmatismo al mundo empresarial.
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Luis Alejandro Agudelo
Muestra 5 ejemplos de como los ejecutivos han tenido que tomar decisiones que cambian empresas, como ellos han sabido cumplir lo que han dicho y como han logrado llegar a sus metas y objetivos a nivel de ventas, operaciones y cultura empresarial. Interesantes sus ejemplos. Gracias por el resumen.