Resumen del libro
¡Cuidado con tus virtudes!
Por: Robert E. Kaplan Robert B. Kaiser
Aquello en lo que eres mejor puede ser tu mayor problema
Introducción
Todos los ejecutivos, con independencia de su posición jerárquica, tienden a abusar de sus virtudes. La voluntad del líder de ser poderoso y directo con sus subordinados se convierte en una tendencia al abuso y a la perentoriedad. La insistencia en la búsqueda del consenso alimenta la indecisión crónica. El énfasis en el respeto por los demás degenera en amabilidad inútil. El deseo de obtener un beneficio y satisfacer a los accionistas se convierte en una preocupación por el pensamiento a corto plazo. El líder que siempre recurre a sus virtudes, que las lleva demasiado lejos, puede actuar de forma correcta, incluso positiva, pero a la larga es menos eficaz de lo que debería.
Excederse en el uso de una virtud no solo la corrompe, sino que también genera defectos. Lo que deforma a los líderes y los convierte en ridículos es que no solo se comprometen con su virtud como única verdad, sino que en consecuencia ignoran la virtud contraria. El resultado de este daño es un liderazgo desajustado: el exceso de algo empeora porque comporta la carencia de su complementario.
Esta es una noción práctica que ya existía en tiempos de Aristóteles, que postulaba que aquello que es bueno, virtuoso y efectivo en lo que se refiere al pensamiento y la acción está en el punto medio entre exceso y defecto. El precepto de Aristóteles ha sido malinterpretado a menudo, para aconsejar la moderación en todo. Por el contrario, cuando se refería al valor o a la compasión, enfatizaba que lo necesario era la cantidad justa dadas las circunstancias. “Todos podemos enfadarnos o dar dinero, pero enfadarnos con o dar dinero a la persona correcta, en la cantidad y en el momento correctos, para el propósito correcto y de la forma correcta es algo que no lo puede hacer cualquiera, y no es fácil”. No existe una posición fija en el dial que marque el uso adecuado de una fortaleza, una virtud. El volumen necesita subir o bajar de acuerdo con la situación.
No existe un ejemplo más extremo de virtudes corrompidas que el de Jeffrey Skilling, que personificó el escándalo más infame cuando era presidente de Enron. La obsesión de Skilling por el crecimiento incontrolado cruzó la línea que separa lo contraproducente de lo ruinoso, falto de ética e ilegal. Skilling tuvo mucho que ver en el colapso de Enron, que supuso la mayor bancarrota corporativa de la historia en 2001.
Jeffrey Skilling fue contratado por Enron para dirigir sus operaciones en los contratos de futuros, un negocio complementario para lo que era fundamentalmente una vieja compañía de gas natural. Brillante y creativo, vio y aprovechó la oportunidad de convertir los contratos de Enron para vender y comprar gas natural en instrumentos financieros que podían ser negociados, algo que nunca se había hecho en el sector. Esa era la virtud de Skilling: era listo y un visionario. Pero exageró en el uso de esa virtud y llevó su celo por construir su negocio más allá de los límites éticos. Utilizaba la contabilidad a precios de mercado para calcular el valor en libros estimado de, por ejemplo, un contrato por diez años, y lo hacía el mismo día en que se firmaba el contrato. Su uso de la ingeniería financiera, datos que eran meramente previsiones, eliminaban deuda del balance de Enron, y proyectaban una imagen falsa de la realidad financiera de la compañía. Al final, Enron había pedido prestados 38 000 millones de dólares de los que únicamente 13 000 aparecían en el balance.
El liderazgo de Skilling estaba desajustado en muchos aspectos. Chico de ideas brillantes, ignoró el mecanismo de placaje y bloqueo de la implementación. Al contratar a su equipo, sobrevaloraba las capacidades intelectuales e infravaloraba las habilidades sociales. Para retribuir a su gente, confiaba ciegamente en el dinero como elemento motivador pero desatendía gravemente la cada vez más corrupta y destructiva cultura organizativa.
Existen multitud de líderes a todos los niveles, en cualquier tipo imaginable de organización, trabajando en una oscuridad relativa, cuyo liderazgo está fundamentalmente empañado por la misma dinámica. La vida cotidiana de las organizaciones está repleta de ejemplos y, en general, las señales de alerta se repiten.
Un ejemplo común es el de hablar en exceso. Algunos líderes que destacan por comunicarse de forma excelente y tienen mucho que decir no saben cuándo callar. Tarde o temprano la energía de la sala se agota. Otros líderes que hablan demasiado son pozos de sabiduría o grandes contadores de cuentos. Tienen la capacidad de mantener el uso de la palabra y disfrutan inmensamente con ello, pero al final pierden a su audiencia. Eso sucede porque todos los que sufren de verborrea tienen un defecto común: actúan como si no se ganara nada escuchando a los demás. El volumen es excesivo en lo que se refiere a sus virtudes —su capacidad comunicativa— y está bloqueado en ese punto, excluyendo cualquier capacidad para escuchar.
En cada líder, en cada persona, existe al menos una fuerte tendencia, que conlleva el riesgo de convertirse en excesiva, al tiempo que produce el efecto secundario de debilitar la tendencia opuesta. Cuando este desequilibrio insidioso se manifiesta en un líder —lo que en general ocurre muy temprano en la vida— se puede volver crónico, convertirse en algo habitual y, en el peor de los casos, volverse virulento.
Las responsabilidades yin-yang del líder
No existe mejor expresión del liderazgo ideal que el antiguo concepto chino del yin y el yang. Los chinos entendían la naturaleza como una interacción de dualidades, que tenían tanto características complementarias como opuestas: el cielo y la tierra, el día y la noche, el agua y el fuego, lo activo y lo pasivo, lo masculino y lo femenino. Ninguno de los dos elementos del par es más relevante o prioritario, sino que los dos son útiles y válidos, y refuerzan al otro en una dinámica positiva. El familiar símbolo del yin-yang es una representación perfecta de ello. La silueta de dos lágrimas, una blanca y otra negra, entrelazadas y fluyendo la una hacia la otra, adaptándose continuamente para mantener un círculo completo. Cada elemento es el negativo de su opuesto y, sin embargo, son interdependientes e inextricables.
Hay dos dualidades clave a las que todos los líderes se enfrentan: la necesidad de ser autoritarios frente a la de ser facilitadores, y la necesidad de tener un enfoque estratégico frente a la de disponer de uno operativo. Estas dualidades conjuntamente constituyen el “cómo” y el “qué” del liderazgo. En términos simples, el liderazgo autoritario toma el mando, mientras el liderazgo facilitador permite a otros liderar. La tensión dinámica entre ambos extremos determina cómo trabajan las personas en equipo. El liderazgo estratégico mira hacia delante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo busca resultados a corto plazo. Esta tensión dinámica determina qué cuestiones son prioritarias para los ejecutivos.
Liderazgo autoritario y facilitador. “Autoritario” y “facilitador” definen grandes grupos en lo que se refiere al tipo de liderazgo. En cada uno de ellos, sin embargo, encontramos pares específicos de comportamientos de menor alcance: asumir personalmente y empoderar, dar órdenes y escuchar, forzar la acción y dar apoyo. Cada uno de estos comportamientos puede ser una virtud o, si se lleva al extremo, un defecto: controlar en exceso y confiar, no comprobar; dominar las reuniones y comprender los errores; demasiado exigente y demasiado tolerante.
Sea cual sea la virtud del directivo, variará incluso en lo que se refiere a los comportamientos asociados a ella. Un ejecutivo autoritario, por ejemplo, tenderá a hacerse cargo de las cosas personalmente, pero quizá se quede corto en lo que se refiere a potenciar la responsabilidad de otros. Un ejecutivo facilitador sabrá escuchar, pero probablemente le cueste delegar responsabilidades. Gran parte de los líderes carece de sensibilidad para el ajuste fino de todos los comportamientos en ambos platos de la balanza.
La importancia relativa del liderazgo autoritario y facilitador ha sido motivo de debate a lo largo de los años. Lo cierto es que los dos puntos de vista son válidos, pero ambos son incompletos. Nadie puede liderar sin hacer sentir su presencia, posicionarse, tener altas expectativas y tomar decisiones difíciles, pero ese tipo de liderazgo sería ineficaz y vacío sin la capacidad de delegar responsabilidades, escuchar y valorar la opinión de los demás, y prestarles apoyo.
Liderazgo estratégico y operativo. Los líderes orientados a la estrategia son elogiados por su agresividad y su visión. Sin embargo, a menudo son criticados por no tener los pies en el suelo. Los líderes orientados a las operaciones son admirados por su focalización y su habilidad para llevar a la organización de forma sistemática hacia el cumplimiento de sus objetivos. En cambio se les reprocha a menudo su “visión de túnel” y su falta de audacia estratégica. Aunque pueda parecer que estos dos tipos de líder son inherentemente distintos y se excluyen mutuamente, de hecho son ejemplos de liderazgo desequilibrado. Son líderes que abusan de un conjunto de virtudes, a expensas de infrautilizar otras.
Los líderes estratégicos tienden a fijar el rumbo, hacer crecer o mejorar la organización e impulsar la innovación, mientras que los líderes operativos tienden a enfocarse en la ejecución, la eficiencia y las posibilidades reales y el procedimiento ordenado. Ambas virtudes en el liderazgo pueden volverse defectos si se llevan a extremos innecesarios.
Un líder debe tener orientación a largo y a corto plazo, visión amplia y detallada de la organización. Tiene que identificar tendencias fuera y dentro de la empresa, fijar las directrices y trabajar por los resultados, pensar de forma innovadora y ser muy disciplinado logrando que se haga lo que hay que hacer. No se trata de hacer una cosa o la otra. Dicho de otro modo, los líderes de primer nivel tienen que ser versátiles.
La saga de Steve Jobs y John Sculley en Apple es un ejemplo clásico. Jobs, el que tal vez haya sido el mayor visionario de la era de la informática, era la definición de Apple y su estética desde que la cofundó en 1976. Sin embargo, cuando Mike Markkula, presidente de la compañía y también su cofundador, decidió dejar su puesto en 1983, creyó que Jobs, que entonces tenía 28 años, carecía de la disciplina y el temperamento necesarios, sin mencionar su falta de experiencia ejecutiva, para ocupar su puesto en la dirección de la compañía. En lugar de ello, contrató para ese puesto a Sculley, que en ese momento era presidente de PepsiCo. A pesar de que Sculley no tenía experiencia alguna en el sector de la informática, Markkula y los demás creyeron que sus probadas capacidades en una industria de gran consumo más estándar no solo asentarían el marketing y las operaciones de Apple, sino que darían a la compañía una imagen de mayor estabilidad. Incluso Jobs estuvo de acuerdo y contrató personalmente a Sculley.
Durante los dos primeros años de su mandato, Sculley cumplió con las expectativas. Fiel a su reputación como experto en el sector de gran consumo, construyó la imagen de marca de Apple en ese mercado y la empresa creció de forma considerable. Sin embargo, la lucha de poder entre Jobs y Sculley surgió pronto, y en 1985 el Consejo de Administración perdió la paciencia y quitó a Jobs toda la responsabilidad sobre las operaciones. Jobs abandonó Apple y fundó NeXt Computer tras su apuesta fallida para reemplazar a Sculley en 1986. Fue entonces cuando la falta de visión de producto de Sculley le hizo perder pie. Apostó por el desafortunado ordenador portátil Newton y permitió que las líneas de producto se multiplicaran. Al difuminarse el foco, el departamento de ingeniería degeneró en una serie de reinos de taifas paranoides. A pesar de haber conseguido que la compañía evolucionara desde el punto de vista operativo y que creciera desde los 600 millones de dólares anuales de facturación hasta los más de 8000 millones de dólares, las acciones de Apple seguían cotizando al mismo precio. Los errores estratégicos de Sculley fueron responsables del fin de su mandato en 1993.
Cuando Apple compró NeXt en 1996, Jobs regresó y se convirtió en el consejero delegado provisional de la compañía. Sin embargo, esta vez su enfoque era distinto. Su prioridad inmediata fue recuperar la rentabilidad de Apple, descartando una serie de proyectos moribundos. En un momento dado, en el año 2000, eliminó el “provisional” de su título. Jobs llevó a Apple de nuevo al dominio de la vanguardia con productos de elegante diseño y que se comercializaban de forma brillante en el mercado de gran consumo, como el iPod, el iPhone y el iPad.
El regreso de Jobs a Apple dejó claro que ya no era el visionario unidimensional que había fundado la compañía. Sus experiencias —el fracaso del ordenador de NeXt en el mercado y su éxito en Pixar—, con responsabilidades a mayor nivel lo convirtieron en un líder más versátil, capaz de combinar las necesidades estratégicas y las operativas.
Versatilidad: la idea y el ideal. Frente a las tensiones del liderazgo, como las ya descritas entre el estilo autoritario y el facilitador, o entre el enfoque estratégico y el operativo, muchos líderes sufren disonancia cognitiva. Perciben opuestos radicales, no complementos yin-yang. Pero, más que convertirse en víctimas de una falsa dicotomía, los líderes pueden aprender a integrar ambos extremos, aunque parezca ilógico. Puede hacerse, tal como aprendió Steve Jobs.
Según el concepto del yin y el yang, la vibración armónica entre opuestos es la auténtica materia de que está hecha la existencia. El liderazgo versátil surge de la vibración continua entre pares de impulsos contrarios: ser autoritario y al mismo tiempo participativo, ser visionario y al mismo tiempo conseguir que se hagan las cosas. Ser un líder versátil es mucho más que tener un catálogo amplio de habilidades. Se trata de tener un catálogo amplio de habilidades complementarias que puedan adaptarse, combinándose de formas infinitas, a situaciones y tareas específicas. La idea es modular o ajustar nuestro enfoque, elevando el volumen al máximo si resulta necesario. Llevar un punto fuerte al extremo si la situación lo requiere es, de hecho, acorde con la idea de versatilidad, siempre que no sea la aproximación por defecto, sea cual sea el reto.
En la práctica, ser versátil implica saber cuándo un enfoque es adecuado y cuándo no. La búsqueda agresiva de la excelencia por parte de Steve Jobs es legendaria, y a menudo produjo resultados deslumbrantes. Según se cuenta, cuando el iPhone estaba a punto de entrar en la línea de producción, reunió a su equipo y señaló muy enfadado unos arañazos en la pantalla del prototipo. Sin pérdida de tiempo se puso en contacto con Corning, que poseía la fórmula de un cristal a prueba de arañazos. El consejero delegado de Corning, Wendell Weeks le informó de que la fórmula jamás había sido comercializada, y que llevaría un tiempo acelerar la producción. Jobs permaneció inmutable e implacable, y consiguió que Corning produjera las pantallas siguiendo su calendario.
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Biografía del autor
Robert E. Kaplan
Robert E. Kaplan es fundador de Kaplan DeVries Inc., una consultora especializada en evaluación de líderes.
Robert B. Kaiser
Robert B. Kaiser es presidente de Kaiser Leadership Solutions, empresa que desarrolla productos para mejorar el rendimiento de las personas y entre ellos ha patentado el Leadership Versatility Index, una herramienta de evaluación de la versatilidad y capacidad de adaptación de los líderes.
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