Resumen del libro
Conoce lo que ignoras
Por: Michael A. Roberto
7 habilidades que todo directivo debería cultivar para adelantarse a los problemas que puedan surgir en cualquier organización
Introducción
Las amenazas de caminar hacia el desastre a las que toda organización está expuesta a lo largo de su existencia son posibles de contrarrestar cuando sus ejecutivos son maestros en el arte de anticipar y detectar disfunciones. De ahí la imperiosa necesidad de potenciar esta habilidad en los ejecutivos de todos los niveles.
Las bancarrotas organizacionales no son repentinas, sino que evolucionan con el tiempo. Suelen iniciarse con aparentes nimiedades que, tras meses o años, terminan por convertirse en agudas complicaciones que, a veces, acarrean un desenlace fatal. Los líderes empresariales, verdaderos “descubridores de problemas”, son quienes deben rastrear los posibles peligros que acechen a sus organizaciones sabiendo siempre que el tiempo es el factor decisivo. Cuanto antes se detecta un riesgo, más posibilidades existen de evitar una catástrofe.
Gracias a las investigaciones que ha llevado a cabo, Michael A. Roberto ha identificado siete habilidades básicas que todo líder debe dominar para convertirse en un auténtico “sabueso empresarial”. Ello no significa que no se precise nada más. El líder que se mantiene alerta es porque ha sabido adoptar una actitud de permanente curiosidad intelectual, un pensamiento sistemático y una sana dosis de paranoia. Y por eso ha aprendido a desarrollar las mencionadas habilidades:
- Es consciente de que la información que le llega está filtrada. Las personas que le rodean filtran información por razones diversas.
- Observa a las personas en su medio natural de la misma manera que lo haría un antropólogo, sin conformarse únicamente con hacerles preguntas.
- Apoyándose en su experiencia, tanto personal como profesional, es capaz de descubrir analogías y pautas.
- Fomenta el intercambio de información entre distintas unidades de la organización.
- Sabe cómo animar a la gente a correr riesgos y a aprender de sus errores, sin olvidar que, para preservar el sentido de responsabilidad en la organización, hay que mantener la distinción entre errores excusables e inexcusables.
- Pone todo su empeño en mejorar continuamente sus propias capacidades comunicativas y las de su organización.
- Es experto en revisar el rendimiento de sus equipos y reflexionar sobre el mismo.
Eludir los filtros
Existen varios motivos por los que en una organización la información llega filtrada a las personas que toman decisiones. Algunos individuos optan por resumir esa información dirigida a sus superiores por razones de eficacia: el tiempo es limitado y tratan de emplearlo de manera racional. Otros prefieren no desviar la atención de sus jefes con problemas que aparentemente se pueden solucionar sin su implicación, pues temen aparecer como débiles o incompetentes.
La información también se filtra por presiones derivadas del conformismo: en algunos casos, cuando los altos directivos de una empresa ya han alcanzado el consenso y dejan de dar muestras de curiosidad auténtica por conocer más a fondo una situación, invitan a la filtración de la información, pues los subordinados se inclinan entonces a conformarse con el punto de vista mayoritario.
En otras ocasiones, la filtración de la información se realiza de manera inconsciente. Existe en los seres humanos una predisposición psicológica a buscar la información que confirma nuestras ideas o nuestras hipótesis y a no tomar en cuenta los datos que los contradicen. Ello, sin duda, repercute en la calidad de la toma de decisiones.
A veces, la filtración se produce por motivos puramente egoístas. Los defensores de una propuesta particular presentan un informe elaborado de manera que justifique sus recomendaciones y convenza a aquellos a quienes va dirigido. Incluso es posible que se oculten datos que señalan los riesgos y los costes de la propuesta.
En definitiva, que la información termine siempre por ser filtrada parece inevitable. Para sobrepasar esas pantallas interpuestas y acceder a los datos directos, es preciso que un líder siempre atento a esos rumores de fondo, que tal vez escondan perspectivas poco halagüeñas, se valga de técnicas tales como escuchar con su propio oído, buscar opiniones diferentes o conectar con los jóvenes, entre otras.
Escuchar con el oído propio. Anne Mulcahy, directora general de Xerox desde 2001, tomó algunas medidas muy interesantes para garantizar que ella y su equipo ejecutivo recibieran información sin filtrar sobre la satisfacción o el descontento de sus clientes. En concreto, Mulcahy promovió la utilización de dos técnicas que ayudan a llevar hasta los ejecutivos superiores la información real, libre de interpretaciones.
La primera de ellas consistió en hacer de cada miembro de su equipo ejecutivo responsable directo de las relaciones con los quinientos clientes más importantes de la compañía. A todos estos directivos se les asignó la tarea de mantener la comunicación con, al menos, un cliente, entender sus necesidades y exigencias y asegurarse de que los recursos de Xerox se empleaban adecuadamente para resolver problemas y aprovechar las oportunidades.
La segunda medida fue la creación del puesto de “director de clientes por un día”, que los veinte altos ejecutivos del equipo directo de Mulcahy ejercen durante un día al mes. En ese puesto, su cometido es trabajar sobre todas las quejas que ese día se reciben en la oficina central. Las obligaciones del “director de clientes por un día” son tres: escuchar al cliente, solucionar su problema y asumir la responsabilidad de que se eliminará la causa del mismo. De ese modo, la dirección de la compañía tiene siempre asegurado el contacto directo con su terreno de trabajo.
Buscar opiniones diferentes. Peni Garber es socia en ABRY Partners, una empresa de capital-riesgo de Boston especializada en el sector de los medios de comunicación. Recoger diferentes puntos de vista en empresas que son posible objeto de inversión es una parte esencial de su trabajo. Cuando las visita, no limita sus conversaciones al director general u otros miembros de la junta directiva, sino que se esfuerza en hablar con una gran variedad de ejecutivos.
Garber lo hace así por tres razones: para evaluar el talento que hay dentro de la empresa; para poner a prueba el nivel de compromiso y disciplina del personal y así cerciorarse de si todo el mundo entiende la estrategia de la compañía y comparte los mismos valores; y, lo más importante, para descubrir la posible existencia de conflictos internos, desconocidos para la propia dirección o conscientemente ocultados por ella.
Conectar con los jóvenes. Las personas jóvenes a menudo poseen un sentido muy agudizado para captar las últimas tendencias sociales. Por lo general, están familiarizadas con las últimas ideas y productos en tecnología, moda, vida sana o ecología. De ahí la importancia de que los máximos responsables de las empresas permanezcan en contacto directo con los miembros más jóvenes e inteligentes de su organización.
Uno de los pensadores más influyentes de la gestión empresarial actual, Gary Hamel, recomienda en este sentido que el director general forme un “gabinete en la sombra”, integrado por los mejores empleados de entre veinte y treinta años. Sus reuniones periódicas con este gabinete le servirían para comparar las diferencias entre la perspectiva de los jóvenes sobre los principales asuntos estratégicos y la perspectiva de los miembros de su junta directiva. Hamel es de la opinión de que la interacción con los empleados jóvenes ayudaría a los directores generales a descubrir aquellas amenazas y oportunidades que los líderes de mayor edad a veces no perciben.
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Biografía del autor
Michael A. Roberto
Michael A. Roberto es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard donde imparte clases de gestión de toma de decisiones y estrategia empresarial. Sus investigaciones académicas se centran en la gestión de equipos y en la toma de decisiones estratégicas. Es colaborador habitual de publicaciones del prestigio de Harvard Business Review, California Management Review, y The Leadership Quarterly. Ha participado en programas de desarrollo directivo de empresas como Morgan Stanley, Mars, The Home Depot, Novartis, y el Banco Mundial. También ha sido consultor de organizaciones como Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Corporate Executive Board, y The Advisory Board.
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Ficha técnica
Editorial: Wharton School Publishing
ISBN: 9780131568150
Temáticas: Liderazgo Anticiparse a los problemas Características de un buen líder Coaching: de jefe a entrenador Estrategia y modelos de negocio Ética empresarial Gestionar situaciones de crisis Audio
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