Resumen del libro
Competir en tiempos difíciles
Por: Barry Berman
Estrategias de precios y diferenciación para empresas de distribución minorista
Introducción
En la actual coyuntura económica, caracterizada por un crecimiento bajo o nulo, cualquier empresa que lleve su negocio “como de costumbre”, con las estrategias y tácticas de siempre, no podrá prosperar e, incluso, puede ver amenazada su supervivencia. Esto se ve sobre todo en el sector de la distribución minorista, aunque es igualmente extrapolable a cualquier otro.
Existen dos estrategias que las empresas del sector de la distribución pueden seguir. La primera es la estrategia del coste bajo. Según esta, el minorista con la estructura de costes más baja aventaja a la competencia, que no puede seguirle. Esta estrategia cobra su especial importancia en periodos de crisis, cuando una gran parte del mercado está buscando precios económicos. Para conseguir precios bajos, los distribuidores necesitan reducir su estructura de costes operativa mediante distintas estrategias (autoservicio, empleo más eficiente de la fuerza laboral, uso de ubicaciones menos costosas, optimización de la cadena de abastecimiento, reducción del inventario, etc.).
La segunda alternativa estratégica para los minoristas es diferenciar sus productos y servicios frente a la competencia. La diferenciación puede basarse en la calidad del servicio al cliente o en el carácter realmente innovador de los productos. La estrategia de la diferenciación es más atractiva para un segmento de mercado más preocupado por la calidad del servicio o la originalidad del producto que por sus precios.
Existe asimismo una estrategia intermedia, basada en la creación de valor, que combina las ventajas del precio y la diferenciación. El valor no necesariamente se crea ofreciendo el precio más bajo o un producto más diferenciado, sino, más bien, compensando el precio por la diferenciación o la diferenciación por el precio, en función de los deseos del mercado objetivo. Así, pueden ofrecerse únicamente aquellos servicios que el cliente requiere como condición previa para comprar un producto, o solo los que el cliente está dispuesto a pagar porque significan mucho para él.
En Competing in Tough Times (‘Competir en tiempos difíciles’), Barry Berman describe el funcionamiento de cada una de estas tres estrategias principales y nos ofrece lecciones que, por su carácter a la vez genérico y concreto, encuentran su aplicación no solo en el ámbito de la distribución del que fueron extraídas, sino en cualquier otro sector con retos y problemas similares.
El futuro incierto de los minoristas globales
El indicador más preocupante de la mala salud del sector de la distribución son los datos que muestran el estancamiento o disminución de la venta en las tiendas de muchos minoristas. Las caída de las ventas afecta directamente a los beneficios, el valor de las acciones, la capacidad adquisitiva, los gastos operativos y la búsqueda de financiación de los minoristas. Según datos recopilados por Retailer Daily, en 2009, varias cadenas minoristas en Estados Unidos han registrado ventas negativas: Target, Sears, Supervalue, Best Buy, Home Depot y muchos otros. Esto se debe al hecho de que el consumidor gasta menos y su compra se ha vuelto más escasa. Como consecuencia de la crisis crediticia, el préstamo y el gasto están peor vistos que el ahorro.
De manera indirecta, el crecimiento lento de las ventas aumenta la competencia entre los minoristas, que intentan expandir su oferta con nuevas mercancías no relacionadas para compensar las pérdidas. Esta forma de competencia intensificada se conoce como la difuminación del formato.
Este último fenómeno crea un círculo vicioso de acción y reacción: un minorista que pierde ventas en un formato necesita compensar sus beneficios de manera rápida y agresiva. Un ejemplo al respecto son las farmacias, que se ven obligadas a vender tarjetas de felicitación, chocolates y cosmética para compensar las ventas perdidas por el hecho de que las cadenas Wal-Mart y Target han incorporado departamentos de farmacia en sus tiendas.
El alto grado de competencia entre los distintos formatos de distribución existe en todo el sector. Así, Wal-Mart, Kohl’s, Costco y Target cuentan con secciones enteras de utensilios de cocina, ropa, electrónica de consumo, joyería, etc. Quien quiera comprarse gafas, puede hacerlo en Costco, Sears, BJ’s, en las cadenas o tiendas independientes de óptica. Los negocios complementarios de Costco (gasolineras, farmacias, ópticas, fotos instantáneas, agencias de viajes) supusieron en 2009 el 15 % de los ingresos para la compañía.
Los comercios minoristas se vieron muy afectados por la actual crisis debido a los altos costes fijos del arrendamiento y mantenimiento de los espacios comerciales. A diferencia de los fabricantes, los minoristas no pueden reducir sus costes laborales cerrando fábricas temporalmente o externalizando la producción allí donde sea menos costosa.
Como consecuencia de las ventas reducidas, de la competencia de otros formatos minoristas y de los costes operativos muy altos, muchas empresas del sector de la distribución son vulnerables a la bancarrota o la liquidación, por lo que necesitan adoptar cuanto antes estrategias concretas de reposicionamiento. Estas estrategias pueden basarse en la bajada del precio, la creación del valor o la diferenciación.
Si se deciden por la bajada del precio, los minoristas deben tener cuidado de que los servicios considerados importantes por sus clientes no sean reducidos o eliminados. Una manera de evitar este riesgo es recurriendo a la fijación de precios por separado. Así, un minorista de electrodomésticos puede facturar precios separados para el producto que vende, su entrega a domicilio, instalación y retirada del electrodoméstico antiguo, etc. Esta estrategia de precios por separado satisface tanto las necesidades del segmento bajo de los consumidores (dispuesto a hacer por su cuenta todos los servicios) como del segmento alto (que espera recibir todos estos servicios). También le permite al minorista igualar los precios a los de sus competidores al no ofrecer servicios complementarios. Igualmente, únicamente cobra a sus clientes por los servicios que estos desean.
Si la opción es la diferenciación, un minorista debe tener cuidado de no basarla sobre un mercado nicho. Una manera eficaz de diferenciarse es usar el micromarketing allí donde las tiendas están agrupadas según sus mercados especializados. De esta manera, una cadena de electrodomésticos puede ofrecer neveras pequeñas en sus tiendas céntricas y neveras más grandes en sus tiendas suburbanas y rurales. Un supermercado puede usar micromarketing para ofrecer raciones familiares de chuletas de cordero en las tiendas de los vecindarios donde predominan las familias, y vender raciones individuales en tiendas más visitadas por individuos solteros.
Los minoristas también pueden establecer diferentes unidades organizacionales para cada uno de sus principales segmentos. Esta estrategia es la más difícil de implementar, dado que cada segmento de consumidores tiene unas necesidades muy diferentes entre sí que los responsables de las empresas minoristas deben detectar y satisfacer. Sin embargo, hay organizaciones que saben hacerlo muy bien. Albrecht Brothers es la propietaria de dos marcas, Aldi y Trader Joe’s, que siguen estrategias muy diferentes entre sí. Aldi está más orientada hacia aquellos consumidores dispuestos a prescindir de ciertos servicios a cambio de un precio más bajo. El cliente de Trader Joe’s es habitualmente un gourmet al que le gusta experimentar con comida exótica o múltiples variedades de café, té y aceite de oliva. Igualmente, las cadenas Nordstrom y Nordstrom Rack se diferencian en su selección de productos, fijación de precios, servicio al cliente y ambiente en las tiendas.
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Biografía del autor
Barry Berman
Barry Berman es profesor de negocios en la cátedra Walter ‘Bud’ Miller y director de un programa MBA en la Universidad de Hofstra. Ha sido coautor de Retail Management: A Strategic Approach (Prentice-Hall), uno de los mejores libros de texto para marketing minorista, que ha logrado su undécima edición y se ha traducido a múltiples idiomas.
Barry Berman es vicepresidente de la American Collegiate Retailing Association y cofundador de la American Marketing Association’s Special Interest Group in Retail Management.
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Ficha técnica
Editorial: FT Press
ISBN: 9780132459198
Temáticas: Marketing y ventas Sistemas de fijación de precios
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Javier Flores
Excelentes pautas para el buen rendimiento en un ámbito minorista.
Montse Salvatierra
muy bien explicado, ámbito: minoristas
David Sánchez
Muy buen libro!
Pablo Díaz
me ha gustado mucho