Resumen del libro
Ayúdalos a crecer o míralos irse
Por: Beverly Kaye Julie Winkle
Las conversaciones que los mejores empleados quieren tener
Introducción
Desarrollar el potencial de sus empleados. Ayudarlos a crecer. Es como comer adecuadamente o hacer ejercicio. Usted sabe que es bueno. Y que debería hacerlo. Pero si es como la mayor parte de los directivos actuales, no lo hará con la seriedad o la frecuencia que le gustaría.
En un estudio tras otro, año tras año, los empleados manifiestan su insatisfacción acerca de la ayuda que reciben en su desarrollo profesional. Al mismo tiempo, los directivos de todos los sectores, regiones o niveles señalan con regularidad una falta de competencia, satisfacción y confianza en sí mismos entre moderada y grave respecto a esta expectativa fundamental de sus funciones.
¿Qué pasaría si...?
- Usted pudiera dedicarse de forma más sencilla y frecuente al desarrollo profesional que los empleados reclaman, pero sin sacrificar el resto de cosas que deben hacerse.
- Los empleados aprendiesen a asumir una mayor responsabilidad sobre sus carreras profesionales.
- Fuese posible que el desarrollo profesional se integrase en el trabajo que tiene que llevarse a cabo en lugar de ser una serie separada de agobiantes tareas que han de comprobarse en una lista.
Usted podría. Ellos pueden. Y debe hacerse. Por eso hemos escrito este libro.
Ayúdeme a crecer profesionalmente o me iré
“Dedicar 40, 60 u 80 horas a la semana en un lugar… Quiero que sirva para algo. Quiero tener la sensación de estar avanzando. Si aquí no puedo progresar profesionalmente, tendré que buscar otro sitio”, un empleado (quizá suyo) .
Los mejores y más brillantes de sus empleados pueden optar a otros trabajos. No ayudarlos a avanzar puede forzarlos a llevarse su talento a otra parte. Emprenden un viaje de “ida”. Pero los empleados que se quedan y dejan de interesarse por su trabajo pueden ser igualmente un peligro tan dañino como esa fuga de talento. Sus cuerpos se quedan, pero su entrega ha desaparecido. De esta forma se desarrolla la película, repitiéndose una y otra vez en demasiadas organizaciones.
El desarrollo profesional es una herramienta que puede producir un aumento de productividad, reducción de gastos, incremento de la calidad, innovación y resultados en el balance, pero ¿por qué no está todo el mundo utilizándola?
Quizá se olvida muchas veces porque el término “desarrollo profesional” causa miedo a los directivos.
Debe saber que muchos directores están intimidados o evitan el desarrollo profesional de sus empleados porque poseen definiciones de ese término equivocadas, enrevesadas o abrumadoras. Pruebe esta definición: “El desarrollo profesional no es más que ayudar a otros a crecer. Y nada más”.
Ayudar a los demás a desarrollar su talento se puede hacer de un número casi ilimitado de maneras. En un extremo del espectro usted ayuda a los empleados de manera obvia y visible a prepararse para asumir papeles nuevos o ampliados. Sin embargo, con mucha mayor frecuencia, el crecimiento asoma en el extremo opuesto del espectro mediante formas pequeñas y sutiles que, con discreción, generan un reto, interés y satisfacción mayores en un puesto de trabajo.
El problema es que, con demasiada frecuencia, el desarrollo profesional evoca imágenes de cuestionarios, listas de control y fechas límite. Y, seamos sinceros, usted tiene que lidiar con ellos para ayudar a la empresa. Pero las tareas administrativas no son desarrollo profesional. Lejos de ello, el auténtico y positivo desarrollo profesional se produce a través de un acto tan humano como la conversación. Ya se trate de una reunión oficial de planificación del desarrollo individual, ya de un encuentro ocasional, lo que de verdad importa a los empleados es la calidad de la conversación. Así es como ellos juzgan la forma de comportarse de su jefe y su propio desarrollo profesional. Y también es así como toman la decisión de irse o quedarse, o de quedarse sin comprometerse con el trabajo.
Los directores —cuando relatan sus historias personales y comparten la sabiduría popular— han creado y continúan propagando algunos mitos. Y dichos mitos (léase “razones” o “excusas”) les impiden mantener las conversaciones que sus mejores empleados desean tener. ¿Cuáles de ellos le resultan familiares?
Mito 1. Sencillamente, no tengo tiempo. Nadie discutirá que el tiempo es uno de los recursos más escasos a disposición de los directivos actuales. Pero seamos realistas. Usted ya está manteniendo conversaciones, es probable que durante todo el día. ¿Qué le pasaría si pudiera reencaminar una parte de ese tiempo y algunas de esas conversaciones para centrarse en el desarrollo profesional?
Mito 2. Los empleados piensan en el desarrollo, hable usted de ello o no. Escamotear esas conversaciones es un peligro mayor para el statu quo que mantenerlas.
Mito 3. Puesto que los empleados son responsables de sus propias carreras, el asunto no me concierne. Nadie sostendrá que los directores son los responsables del desarrollo profesional de sus empleados. Los responsables son los empleados. Sin embargo, usted juega un papel esencial a la hora de ayudar y apoyar a otros para que asuman su responsabilidad. Y en gran parte ese papel se desempeña durante las conversaciones.
Mito 4. Lo mejor es concentrar las tareas de desarrollo en quienes cuentan con un mayor potencial, pero puede que ellos ya tengan sus propios planes. Es verdad que se puede percibir un importante rendimiento en el desarrollo invertido en quienes poseen el mayor potencial. Pero estos son solo el 10 % de su gente. Probablemente tenga otro 10 % de empleados marginales que se encuentren en otro plano muy diferente. ¿Y qué hacer con el otro 80 % que queda en medio, el muy poblado centro responsable de llevar a cabo el grueso del trabajo? Imagine lo que rendiría incluso una pequeña inversión en su desarrollo.
Si es usted como la mayoría de directores, puede que esté de acuerdo con algunos de estos mitos. Le pronosticamos que, una vez que empiece a valorar de forma diferente su papel, es probable que considere también de manera algo distinta esos mitos y el desarrollo profesional.
Pero, mientras tanto, recuerde: hacer crecer la empresa implica hacer avanzar a las personas. Si lo olvida… adiós, muy buenas.
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Biografía del autor
Beverly Kaye
Beverly Kaye es fundadora de Career Systems International. En sus más de veinticinco años de carrera, se ha centrado en ayudar a individuos y organizaciones a crear lugares de trabajo que fomenten un mayor compromiso, satisfacción y humanidad.
Kaye se graduó en la Sloan School of Management del MIT y obtuvo su doctorado en la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles).
Julie Winkle
Julie Winkle es cofundadora y directora de DesignArounds, donde lidera equipos multidisciplinares especializados en la creación de productos de capacitación en línea.
Anteriormente, Julie fue directora de desarrollo de productos de AchieveGlobal (Grupo Miller Heiman), una de las mayores empresas de formación y desarrollo comercial del mundo. También ha ocupado puestos de dirección en empresas de servicios financieros y de distribución minorista.
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