Resumen del libro
En clave de talento
Por: Antonio Pamos
Cómo funcionan las empresas de consultoría y qué pueden aportar a distintos tipos de organizaciones
Introducción
Aquellos que tengan una buena memoria y que comenzaran su carrera profesional en los años ochenta, podrán apreciar la gigantesca evolución que ha tenido lugar en el campo de la consultoría. La mayoría de nosotros, al leer las páginas de este libro, nos sentiríamos desbordados por la gran cantidad de ideas que en él se desarrollan e, inmediatamente, intentaríamos seleccionar aquellas que pudiéramos llevar a la práctica con la secreta intención de deslumbrar a nuestros superiores.
Antonio Pamos nos ofrece en su libro la oportunidad de realizar un viaje a través de lo que él llama las mejores prácticas en consultoría de recursos humanos. El periplo discurre por tres paisajes principales: el de las personas, el de las organizaciones y el de la sociedad. Pamos nos invita a compartir con los mejores profesionales sus proyectos de referencia y nos anima a tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo a nuestra cotidianeidad.
En la primera parte de este resumen se esbozan los principios básicos de la consultoría de las organizaciones, abordando una panoplia de temas como el origen de la disciplina, sus principales áreas de desempeño y las características de sus actores principales: los consultores. En la segunda parte, destacados consultores nos hablan de alguno de sus mejores proyectos, aquellos en los que no solo han podido disfrutar en su concepción, desarrollo y ejecución, sino comprobar cómo sus esfuerzos y desvelos se han traducido con el tiempo en resultados económicos sólidos para las empresas que los contrataron. Los diversos casos de estudio analizados transitan por varios sectores económicos, desde la administración pública o el sector hotelero a la banca.
Principios básicos de la consultoría de las organizaciones
La consultoría organizacional, tal y como la entendemos ahora, cuenta con poco más de cien años de historia. A finales del siglo XIX se profesionaliza, estructura y sistematiza y da lugar a lo que hoy conocemos como servicio de consultoría. En la actualidad, la consultoría organizacional es considerada como la principal herramienta de mejora y desarrollo con la que cuentan las grandes organizaciones. Poco a poco, se ha ido creando un fértil sustrato económico donde las grandes corporaciones lanzan sus raíces con la seguridad de disponer en todo momento de un servicio profesional que crece y mejora constantemente a la vez que le aporta valor.
El negocio de la consultoría se ha integrado completamente en el tejido macroeconómico de las economías modernas formando un todo sinérgico del que se benefician cientos de consultoras y también miles de empresas clientes y, por ende, toda la economía de un país.
La definición y el patrón inicial. Según el diccionario de la RAE, consultar es “pedir parecer, dictamen o consejo”. La función de consultoría se basa en la aportación del qué y del cómo, que no necesariamente deben ser ejecutados. Desde esta definición, salta a la vista que para poder optar a ser asesor o consejero de una organización es necesario contar con unos conocimientos especializados que pueden y suelen superar a los de la propia compañía contratante. El consultor es, por tanto, un profesional avezado que cuenta con unos conocimientos y una experiencia siempre útil para su cliente. Son sus años de dedicación, de trabajo en corporaciones de toda índole, en proyectos de todo tipo y condición lo que le permite al consultor un valor que va creciendo con los años.
La consultoría es, pues, un referente de conocimiento útil y aplicable del que la organización contratante hace uso en la medida que lo necesita y por el que asume un costo económico más o menos relevante. La labor de consultoría implica, ante todo, saber convertir conceptos teóricos en interpretaciones y desarrollos prácticos exclusivos que se ajusten a las necesidades de la organización a la que se atiende.
Hoy en día, en las grandes empresas cada vez está más extendido el concepto de consultor interno. Se trata de personas pertenecientes a la plantilla que aportan un valor especial en el desarrollo de los procesos cotidianos o en la solución de problemas sobrevenidos. Sin embargo, y a pesar del atractivo ahorro que supone esta medida, la consultoría sigue siendo algo que normalmente se externaliza. Este aspecto, que prima el servicio ofrecido por profesionales foráneos, no está exento de inconvenientes pero cuenta con una indudable ventaja: la independencia.
En cierto sentido, las compañías son entes vivos que nacen, crecen, se reproducen y mueren. Metafóricamente hablando, podemos encontrar en ellas analogías con las principales funciones de los sistemas corporales: respiratorio, inmunológico, circulatorio, reproductor e incluso excretor. Por tanto, sufren y padecen como los humanos y ésta es la razón de que, al igual que nosotros somos tratados en entornos asépticos como un hospital, sea de tanto interés que igual se haga con las empresas. Sólo con el aporte de independencia e imparcialidad que realiza un consultor externo es posible garantizarlo.
Uno de los temores más habituales a la hora de contratar un servicio de consultoría es el escaso o nulo conocimiento que el consultor tiene de la organización. En este sentido, es habitual que en los proyectos de mayor envergadura exista una fase previa de alineamiento entre el consultor y la organización. En ella es importante que aquel preste la necesaria atención a elementos como el estilo de dirección imperante, el clima o la cultura corporativa, los planes de expansión o las estrategias globales y particulares de cada área con el fin de entender la organización a la que se va a dedicar, alinearse correctamente y colaborar en la consecución de los objetivos del cliente.
En última instancia, la consultoría organizacional no es otra cosa que la labor mediante la cual uno o varios profesionales externos, cualificados e independientes, aportan su conocimiento y experiencia a través del asesoramiento y consejo al equipo gerencial para describir un problema específico y provocar un cambio que ayude a la consecución de los objetivos y metas últimos de la organización cliente.
Tipos de consultoría. El concepto de consultoría resulta tan amplio que hace difícil el establecer una clasificación única y válida para todas las categorías de intervención. No obstante, es posible analizar los tipos y subtipos existentes de consultoría desde tres perspectivas: por la fuente u origen, por la naturaleza de la organización y por el ámbito intervenido.
Tipos de consultoría por la fuente u origen. Pueden ser internos y externos. Los primeros forman parte del propio entramado administrativo de la organización. Suelen estar sustentados en personas relevantes cuyo saber hacer les ha permitido ganarse el título de consultor de referencia. Por su parte, la consultoría externa llega a la empresa cliente a través de una actividad comercial, que en algún momento le ha permitido destacarse del resto de los competidores, y que ha sido designada para intervenir ante una necesidad concreta.
Tipos de consultoría por la naturaleza de la organización. Existen tres clases de organizaciones que, en menor o mayor grado, pueden hacer uso de los servicios de consultoría: la gran organización, la pequeña y mediana empresa (pyme) y la empresa pública.
Todas ellas se pueden abordar desde dos ángulos: gran organización frente a pyme y empresa privada frente a pública. En el primer caso, la consultoría en función del tamaño de la organización privada cliente condiciona significativamente la forma y manera de actuar. Las características inherentes a una pyme hacen que el consultor haya de abordar su labor siendo consciente de dónde se encuentra.
En el segundo caso, es importante destacar que la administración pública ha seguido en las últimas décadas un acercamiento a los principios de la empresa privada que le ha valido el calificativo de primer contratista de consultoría externa.
Tipos de consultoría por el ámbito intervenido. Tradicionalmente, la consultoría ha desempeñado su labor de apoyo en cuatro campos diferentes: calidad, estrategia, marketing y organización. A estos cuatro hay que añadir un quinto servicio de consultoría que en los últimos años ha ido asumiendo cada vez más relevancia: la consultoría tecnológica.
La consultoría de calidad ha ido incrementando su campo de acción a lo largo de todo el siglo XX. Con una fijación inicial y exclusiva en el producto final y cómo llegaba éste al usuario, poco a poco ha ido traspasando los límites de la producción para incorporarse a los del proceso, la gestión y, finalmente, a toda la organización por medio del concepto de la calidad total. Hoy en día, la calidad afecta a todas y cada una de las actividades que se desempeñan en una empresa, tengan o no contacto con el producto final. Y va incluso más allá al incorporar a su ámbito de actuación la satisfacción del cliente y todo el entramado operativo del servicio posventa.
Por su parte, la consultoría de estrategia se constituye como uno de los principales soportes que encuentra la alta dirección para alcanzar sus objetivos. Es de naturaleza más global y ecléctica, da forma y carácter a la organización, define sus planes y compromisos a largo plazo y diseña, en definitiva, el futuro de la empresa.
La consultoría de marketing es la más externa a la organización, a la vez que suele ser la más subcontratada. Tiene su vista puesta en el mercado y en el consumidor, dos elementos sumamente dinámicos y cambiantes, que la convierten en la consultoría más presente en la vida diaria de las empresas.
La consultoría organizacional basa su acción en un doble análisis. Por una parte, trabaja con elementos explícitos y tangibles como pueden ser los recursos financieros, los productos y las personas y, por otra parte, con componentes intangibles de difícil evaluación, aunque no por ello menos importantes, tales como la cultura, la comunicación, los valores o el conocimiento.
Una organización representa la reunión del componente tangible e intangible, y la misión de la consultoría organizacional es trabajar por la integración de sendos universos, de forma que se alcancen las cotas necesarias y esperadas de eficacia y eficiencia.
De acuerdo con esto, resulta fácil deducir que el mencionado tipo de consultoría es el más amplio, ambicioso e interdisciplinario. No es extraño, en el marco de una intervención específica, que ingenieros, economistas o incluso psicólogos trabajen juntos en pos de un objetivo común.
La consultoría tecnológica ha sido la última en incorporarse como servicio regular a la empresa. Es a finales de la década de los ochenta, coincidiendo con el despegue de la capacidad productiva asiática y la introducción de sistemas operativos más amigables, cuando se generaliza el uso de la informática y llega a todos los rincones de la organización.
La categorización de los diferentes tipos de consultoría no debe llevarnos al error de percibirlos como compartimentos estanco incomunicados. Hoy en día se aboga cada vez más por intervenciones integradas y multidisciplinares. Las grandes consultoras lo saben bien y por ello cuentan entre sus plantillas con un elenco de consultores con un gran número de titulaciones diferentes.
El perfil del consultor. En el proceso de cualquier consultoría (estratégica, de marketing, tecnológica, etc.) se requieren unas cualidades personales del consultor cuya posesión en cierto grado mínimo marcará el éxito de su trabajo. El perfil del consultor se puede analizar desde tres ángulos distintos: sus conocimientos, sus cualidades para el razonamiento y el estilo de su comportamiento.
Al consultor, el conocimiento le llega desde tres vías distintas, todas ellas esenciales: una formación académica que sirve de base para intervenir en el cliente y comprender su contexto de negocio; una experiencia acumulada a partir de numerosas acciones de consultoría previas en diversas empresas y que permiten la abstracción del problema; un reciclaje continuo a partir de autoaprendizaje espontáneo, la lectura dirigida o la alternancia en foros profesionales que facilita una comprensión del momento económico del cliente. El consultor dispone, por lo tanto, de un conocimiento que complementa ejemplarmente al de su cliente y aporta un valor necesario para alcanzar el éxito en la intervención.
Realizar consultoría implica utilizar recursos mentales que ayuden a interpretar y reencuadrar la realidad que se desea cambiar. Aquí, además de otras, se vuelven indispensables las siguientes funciones: el razonamiento numérico (saber interpretar un balance, una trayectoria o unos resultados y ser capaz de trasladarlo a la esencia del negocio e identificar las posibles fuentes del problema); el razonamiento verbal (comprender la información recibida y saber transmitirla con propiedad y corrección de ideas); el razonamiento lógico (reconocer los elementos subyacentes en procesos complejos que influyen en el resultado final y el impacto que tendrá su modificación o cambio).
El consultor, antaño experto valedor del cambio, ha transformado sus competencias técnicas en otras con mayores connotaciones comerciales. La competitividad del mercado, y el exceso de oferta de este tipo de servicios con que cuenta el cliente, provocan una reconversión del profesional en un doble vínculo vendedor y consultor e influyen decisivamente en su estilo de conducta.
El lado oscuro de la consultoría. Compañías de distintos tamaños contratan diferentes servicios de consultoría. Así, mientras las pequeñas y medianas empresas buscan una adecuada relación calidad coste, las más grandes buscan servicios altamente profesionales independientemente del precio del servicio. Esta distinción, más un mercado de servicios de consultoría muy atomizado, ha provocado que dichas pymes resulten perjudicadas por la falta de profesionalidad de algunas empresas consultoras que no logran otra cosa sino generalizar el escepticismo hacia la labor profesional del consultor.
Así pues, las principales fuentes de insatisfacción reconocidas mayoritariamente por los clientes de consultoría surgen como consecuencia de una venta del proyecto mal gestionada y poco realista, y tienen que ver, principalmente, con grados de incumplimiento en determinados compromisos adquiridos, el elevado importe final de los servicios prestados y el incumplimiento de los plazos fijados.
En definitiva, y como en cualquier otra disciplina, la consultoría no está exenta de su lado oscuro, donde la falta de profesionalidad dinamita el esfuerzo diario de otros cientos de profesionales. No obstante, la venta de humo, las tarifas desorbitadas, la baja capacidad del consultor -o también la escasa preparación del cliente para recibir un servicio experto- son sólo anécdotas en un campo donde los profesionales de buen hacer son la nota dominante.
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Biografía del autor
Antonio Pamos
Antonio Pamos es Licenciado en Psicología y Experto en Metodología de las Ciencias del Comportamiento por la Universidad Complutense de Madrid. Es miembro de AEDIPE, de la International Biometric Society y de Top Ten. Actualmente es Partner & CEO de Facthum Spain y Grupo Facthum, profesor del CEF y de la Universidad Alfonso X El Sabio.
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