Empresas que se hacen querer

Resumen del libro

Empresas que se hacen querer

Por: Rajendra Sisodia David Wolfe Jagdish Sheth

Qué están haciendo algunas empresas para que el mundo sea un lugar más habitable y feliz
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Introducción

Tal y como demuestran las frecuentes y numerosas encuestas realizadas a los consumidores actuales, cada vez son más las personas que buscan llenar sus vidas con sentido y no con meras posesiones. Esta búsqueda del sentido es lo que está provocando un giro en las expectativas frente al mercado, la oferta laboral e, incluso, la propia naturaleza del capitalismo.
La sociedad empieza a considerar de manera creciente que las empresas deben ser responsables tanto ante ella, como ante las propias exigencias del mercado. Se impone un nuevo concepto de “empresa humanista” gestionada de manera que sus clientes, empleados, socios comerciales e inversores desarrollen un vínculo emocional con ella, al modo del equipo deportivo favorito de cada uno. Las “empresas humanistas” o “las empresas que se hacen querer” intentan optimizar su valor no sólo para sus partes interesadas, sino de igual modo para la sociedad en su conjunto. El valor que crean no sólo es económico, sino también emocional, social y de experiencia. Las personas que interactúan con estas empresas se sienten seguras y satisfechas de trabajar o comprar en ellas, formar parte de sus inversores y tenerlas en su entorno.
Existen muchas empresas prósperas y dignas de admiración en varios sentidos y que, sin embargo, no ejercen ninguna atracción emocional sobre sus clientes. Para garantizar y mejorar sus perspectivas de éxito, las empresas tendrán que aprender a combinar su dimensión emotiva con su eficiencia operativa. En otras palabras, habrán de demostrar a sus clientes que son “empresas con alma”.
Son cada vez más numerosas y exitosas las compañías que introducen afecto, alegría, autenticidad, empatía, compasión y otras dimensiones emocionales en sus negocios. Estas empresas “se hacen querer” por las partes interesadas (clientes, empleados, socios, etc.) porque comparten valores, políticas y atributos operativos que les aseguran un éxito duradero en el mercado, la lealtad de sus consumidores y el agradecimiento de la sociedad. Por ejemplo:
  • Realizan sus actividades dentro de un sistema en el que convergen los intereses de todas las partes, lo cual les posibilita combinar acciones aparentemente contradictorias tales como pagar salarios altos, ofrecer precios bajos y obtener sustanciosos beneficios (Whole Foods).
  • Los sueldos de los ejecutivos son relativamente modestos (así es en Costco, cuyo director general Jim Sinegal gana 350.000 dólares anuales, mientras el promedio entre las 500 compañías más grandes del mundo es de 11,75 millones de dólares).
  • En el nivel ejecutivo prevalece la “política de puertas abiertas”. Cualquier empleado tiene acceso a los máximos responsables de la empresa o, incluso, el protocolo social llega a ser suspendido en momentos de crisis (Harley-Davidson, Honda).
  • La remuneración de los empleados y los beneficios de la empresa están por encima de lo habitual en la industria (Trader Joe).
  • Dedican mucho más tiempo que su competencia a la formación de su personal (The Container Store).
  • La rotación de empleados es considerablemente inferior a la media (Southwest Airlines).
  • Los miembros de la plantilla disponen de la suficiente autonomía como para que el cliente vea resueltos sus problemas en un tiempo de espera mínimo (Wegmans Food Markets).
  • Realizan un esfuerzo consciente para contratar a personas entusiasmadas con la empresa y sus productos (Patagonia).
  • Tratan de humanizar la experiencia que clientes y empleados viven en la empresa, al igual que el entorno del trabajo (Google).
  • Alimentan una auténtica pasión por sus clientes e intentan conectar con ellos a un nivel más profundo (JetBlue).
  • Sus gastos en marketing son notablemente más bajos que los de sus competidores, mientras que la satisfacción y la fidelidad de sus clientes es mucho más alta (Jordan’s Furniture).
  • Tratan a sus socios con honestidad, ayudándoles a alcanzar unos mayores niveles de productividad, calidad y rentabilidad (Honda).
  • Honran más el espíritu de las leyes que su letra. Aplican de manera uniforme unos estándares operativos muy altos con independencia de la legislación local, que puede ser más permisiva (Ikea).
  • Tienen claro que la cultura corporativa es su mayor activo y fuente principal de su ventaja competitiva (Southwest Airlines).
  • Sus culturas corporativas son resistentes a presiones accidentales a corto plazo, a la vez que poseen la capacidad de adaptarse cuando es preciso. De ahí que sean las más innovadoras en sus industrias (New Balance).
A continuación veremos cómo una organización puede entusiasmar a cada una de las cinco partes interesadas de una empresa moderna: la sociedad (las comunidades locales, nacionales y globales, gobiernos e instituciones sociales), los socios y los distribuidores, los inversores (accionistas individuales y colectivos), los clientes (tanto individuales como colectivos, además de clientes actuales, futuros y también anteriores) y los empleados junto con sus familias.
Cada una de estas partes interesadas tiene su propio papel en la gestión de una “empresa humanista”; esa gestión, por tanto, debe realizarse de tal manera que facilite el intercambio de valor entre las partes y la convergencia de sus intereses. Sólo aquella que lo consigue es digna de convertirse en el nuevo paradigma empresarial, ya que devuelve a la sociedad las inversiones recibidas y colabora en que el mundo sea un lugar más habitable.

Los empleados

Una experiencia laboral con sentido. El trabajo ha sido en el pasado y a menudo una experiencia muy dura realizada en unas condiciones inhumanas. Aunque la situación haya cambiado a mejor con el tiempo, son todavía innumerables los trabajos que se caracterizan por ser repetitivos, unidimensionales y aburridos.
Hoy en día las personas no esperan recibir de su desempeño laboral únicamente beneficios económicos, sino también psicológicos, de modo que les permita sentirse comprometidos, satisfaga sus necesidades sociales y tenga para ellas un sentido. Las “empresas humanistas” son conscientes de esta realidad e intentan que sus modelos de negocio proporcionen inspiración a sus empleados. La compañía Patagonia, por ejemplo, dedicada a la indumentaria deportiva, ha desarrollado un programa de prácticas profesionales que permite a sus empleados pasar hasta dos meses –remunerados- al año como voluntarios en una ONG de su elección.
Las ventajas de la colaboración entre la dirección y los sindicatos. Según indican numerosas investigaciones, las empresas con empleados sindicados obtienen un rendimiento mayor que las que no contemplan esa posibilidad, a condición de que la dirección de la empresa y el sindicato mantengan una relación productiva. La ventaja más palpable de la sindicación para los empleados son unos salarios más altos que, a su vez, atraen a los mejores profesionales y alargan la permanencia en el puesto del trabajo. Para la empresa, conseguir una baja rotación revierte sobre sus beneficios, pues el coste de la misma es muy elevado y además los empleados con experiencia son más productivos.
Las “empresas humanistas” normalmente mantienen dos tipos de actitud frente a los sindicatos: mantienen con ellos una colaboración sólida u ofrecen a sus empleados unas condiciones laborales tan favorables que su sindicación se hace innecesaria. Harley-Davidson es un buen ejemplo de lo primero: nunca recurre a despidos masivos como vía de superar una crisis y el sindicato, por su parte, se encarga de amonestar a sus miembros cuando su trabajo está resultando insatisfactorio. Por su parte, Whole Foods interpreta los intentos de sindicación de sus empleados como una señal de que algo no ha recibido la suficiente atención e intenta de inmediato resolver los problemas que han originado el revuelo.
Los líderes expertos en el arte de establecer confianza. Los líderes de las “empresas humanistas” se apoyan en cuatro recursos para fortalecer la confianza con sus empleados:
  • El respeto a los individuos. La dirección de la empresa demuestra su respeto hacia los empleados invitándoles a participar en la toma de decisiones, con independencia del puesto que ocupen. Wegmans fomenta la toma de decisiones autónoma entre sus empleados con el fin de garantizar la plena y rápida satisfacción del cliente. 
  • La transparencia. The Container Store tiene por norma poner su estado de cuentas a disposición de todos sus empleados. Cree que tienen derecho a conocerlo puesto que parte de su salario proviene de la distribución de los beneficios. 
  • Formación de equipos. Cultivar un extraordinario sentido del trabajo en equipo favorece la permanencia de los empleados en la empresa. En JetBlue, los recién incorporados pasan una hora hablando con el presidente, el director general y el jefe de recursos humanos sobre la cultura y los valores de la compañía. Este contacto inicial con la dirección es una poderosa herramienta de motivación, pues hace sentir a los empleados que forman parte de un grupo de gente singular. 
  • Autonomía. Los empleados tienen la autorización y la obligación de emplear los recursos necesarios de la empresa para contentar al cliente o corregir un problema de producción. En Jordan’s disponen de total autonomía para hacer todo lo necesario por la satisfacción completa de sus clientes. Al verse considerados como embajadores de la empresa, son conscientes de que la experiencia del cliente se ve directamente afectada por su actuación y sienten así la satisfacción de un trabajo bien realizado. 
El entretenimiento como parte del entorno de trabajo. Las “empresas humanistas” construyen entornos laborales entretenidos, productivos y con sentido. Este es un factor decisivo para atraer, motivar y retener a los empleados. Se trata de crear un ambiente que impulse a las personas a dar lo mejor de sí sin necesidad de someterlas a presión. Su trabajo adquiere la forma de una “concentración relajada” que optimiza el potencial de cada uno.
Los entornos laborales de estas empresas se caracterizan por ser divertidos, flexibles y equilibrados, a la par que garantizan la calidad de vida de sus empleados. Así, The Container Store se ha dotado de un “Comité de Diversión” encargado de diseñar actividades y eventos cuyos objetivos son reforzar los lazos de unión entre los empleados. Patagonia y New Balance ofrecen horarios de trabajo muy flexibles que contemplan las tardes libres para las madres. Google proporciona a sus empleados un médico de oficina, masajes gratuitos, sala de juegos, duchas, guarderías subvencionadas, almuerzos gratuitos, tintorería, servicio legal, etc.
La formación y el desarrollo como prioridad. Las empresas humanistas son ejemplares en su esfuerzo por ayudar a sus empleados a explotar su potencial personal mediante la formación, el desarrollo y la tutoría.
Una de las compañías que goza de gran reputación por la formación que ofrece a sus empleados es The Container Store. Mientras que el resto de las empresas estadounidenses del sector dedica a la formación un promedio de siete horas anuales, esta empresa ofrece 235 horas durante el primer año y 160 al año siguiente.
UPS lanzó en 1999 su programa “Ganar y Aprender”, que sirvió para que sus 20.000 empleados a tiempo parcial cursaran estudios universitarios. El objetivo consistía en incitarles a convertirse en trabajadores a tiempo completo y que alcanzasen los puestos de mando en la compañía. El programa firmó convenios con 242 universidades y permitía el pago aplazado de los estudios, lo cual hacía que esa oportunidad resultara muy atractiva para el personal.
Caterpillar, el fabricante de maquinaria pesada, es un ejemplo de cómo apoyar a cada nuevo empleado asignándole un tutor que le guía hasta conocer la compañía y poder desenvolverse con facilidad en ella.
Relaciones fluidas entre la dirección y los empleados de primera fila. En las empresas humanistas los empleados de primera fila cuentan con la oportunidad de relacionarse y tener acceso directo a los miembros de la dirección. Las razones para ellos son dos: supone una fuente de motivación tanto para los empleados como para la directiva, y hace posible que personal de todos los niveles pueda contribuir con sus ideas y sugerencias a la mejora de la gestión de la empresa.
Por ejemplo, Jetblue trata de implicar a todos los empleados en las decisiones que les conciernen y mantenerles informados en cuestiones de estrategia y crecimiento. Su director general, Dave Neeleman, suele tomar algún vuelo de la aerolínea al menos una vez por semana, haciéndose notar entre clientes y empleados, buscando con ello oír sus opiniones, reacciones, comentarios o quejas.
Los beneficios de estas políticas para los accionistas. La manera en que estas empresas gestionan su personal incide directamente en su rotación y productividad. En todas estas empresas la rotación es significativamente menor que en otras. Así, por ejemplo, los empleados de Costco ganan el doble que los de su competidor directo, Wal-Mart, y sin embargo, generan el triple de beneficios para su compañía. La explicación reside en que una escasa rotación y una productividad alta están intrínsecamente relacionadas, porque la primera garantiza la presencia de unos empleados con gran experiencia en su medio laboral que, a su vez, favorece la productividad más alta.

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Biografía del autor

Rajendra Sisodia

Rajendra Sisodia, fundador y líder del movimiento mundial de rápido crecimiento del Capitalismo Consciente, es profesor de Investigación de Mercado de Negocios Globales y Alimentos Integrales en Capitalismo Consciente en Babson College en Wellesley, MA. También es cofundador y presidente emérito de Conscious Capitalism Inc. (www.ConsciousCapitalism.org).

Anteriormente fue profesor de Marketing, director y fundador del Centro de Tecnología de Marketing y presidente del Departamento de Marketing de la Universidad de Bentley. Además, fue también director del programa Executive MBA y profesor asociado de Marketing en la Universidad George Mason, y profesor asistente en la Universidad de Boston. Rajendra es ingeniero eléctrico de BITS, Pilani (India), tiene un MBA en Marketing del Instituto Jamnalal Bajaj de Estudios de Gestión en Mumbai y un Doctorado en Marketing y Política Comercial de la Universidad de Columbia.

Rajendra es coautor, junto con John Mackey, cofundador de Whole Foods Market, de "Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business" (Harvard Business Review Publishing, 2013), que fue bestseller del New York Times y el Wall Bestseller de Street Journal. También es coautor del best-seller del Wall Street Journal "Everybody Matters" (Penguin / Portfolio 2015), nombrado como el mejor libro de liderazgo y gestión de 2015 por 800-CEO-READ y uno de los 15 mejores libros de 2015 por Forbes.

David Wolfe

David B. Wolfe es un reconocido experto en comportamiento de clientes. Su trabajo como consultor le ha llevado por los cinco continentes.

Jagdish Sheth

Jagdish N. Sheth es una autoridad mundialmente reconocida en materia de competencia global, pensamiento estratégico o CRM (Customer Relationship Management). En la actualidad ostenta la cátedra de Estrategia de Marketing en la Goizueta Business School de la Universidad de Emory, en Atlanta. Ha publicado varias decenas de libros y cientos de artículos de investigación en diferentes áreas del marketing y estrategia de negocios.

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Ficha técnica

Editorial: Wharton School Publishing

ISBN: 9780131873728

Temáticas: Management Mejorar el clima laboral

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Comentarios

Cristian Navarro Fernández

Te puede dar ideas para el management porque cumple su cometido: recopilar ejemplos sobre lo que se consideran empresas humanistas. No obstante, me parece una información limitada, ya que no sigue un plan estratégico de como llevarlo a cabo en tu empresa.