El método del diseño idealizado

Introducción

• Reactivo. Las soluciones a los problemas organizacionales se buscaban en aquellas soluciones del pasado que habían dado buenos resultados.
• Inactivo. Satisfacción con la situación del momento y esperanza de que las dificultades desaparezcan por sí solas, sin necesidad de tomar medidas.
• Preactivo. Creencia en que el futuro resolverá toda complicación.

1. Identificar el desorden. Por desorden se entiende el conjunto de amenazas y oportunidades para una organización que interactúan entre sí. Identificar ese desorden sirve para determinar qué es lo que destruiría una organización si ésta no consigue adaptarse al entorno cambiante interior y exterior. Esta fase del proceso tiene como objetivo encontrar el talón de Aquiles de la organización, aquello que ésta debe evitar a toda costa si quiere sobrevivir.
2. Planificar la meta. Es la fase crucial de todo el proceso: consiste en establecer el estado ideal de la organización, los desajustes entre ese estado y el momento actual y cómo eliminarlos en el transcurso del proceso de planificación. La situación ideal así concebida tiene la función fundamental de prevenir las consecuencias nefastas del desorden.  

1. Planificación de medios. En esta fase, los planificadores deciden qué acciones emprender para aproximar al máximo el estado actual al estado ideal. Se conciben y seleccionan las acciones, prácticas, proyectos, programas y políticas que se deberán realizar.
2. Planificación de recursos. Los planificadores identifican los recursos necesarios para llevar a cabo los cambios, tales como:
   • Cifrar la cantidad de recursos (humanos, financieros, materiales, de equipamiento, de instalaciones, etc.), los momentos y el lugar de su utilización.
   • Determinar la disponibilidad de cada recurso y cuáles de ellos estarían disponibles en cualquier momento y cuáles no.
   • Decidir qué acciones se tomarán para equilibrar la descompensación del punto anterior.
3. Planificación de la puesta en marcha. Se asignan las responsabilidades para cada ejecución, su lugar y tiempo. Se programan las tareas que realizar y se asignan los recursos necesarios.
4. Establecimiento de los controles. Se establece:
   • cómo supervisar la ejecución de las tareas y sus plazos;
   • cómo regular el incumplimiento de los plazos establecidos;
   • cómo supervisar las decisiones que se toman para comprobar si producen los resultados esperados y qué hacer en caso contrario.

1. Que dicha planificación sea técnicamente viable: no impedir la innovación, pero sí restringirla a lo técnicamente posible. Por ejemplo, si se pretende perfeccionar los sistemas de comunicación, lo técnicamente abordable sería un plan de mejoras del teléfono móvil para integrar en él otras funciones como la apertura del coche, encendido de luces o de calefacción en el hogar, etc., sin arriesgarse a otros modos de comunicación que rozarían la ciencia ficción.
2. Que los resultados de la planificación puedan sobrevivir en el entorno actual. Si, como resultado de la misma, se ha diseñado un sistema de voto electrónico, ponerlo en práctica puede ser peligroso hasta que no se haya garantizado su inmunidad a la piratería informática.
3. La planificación ha de poder ser mejorada en el transcurso del tiempo. Si el resultado de la misma es una organización o una institución, ésta debe ser capaz de adaptarse a las cambiantes condiciones internas y externas.

Los efectos del diseño idealizado sobre las organizaciones

• Facilita la comprensión de lo que se planifica. El método del diseño idealizado permite descubrir los rasgos irracionales de un producto, servicio o sistema, y corregirlos. Así, en las tiendas de ropa masculina los artículos están ordenados por el tipo de prenda: existen las secciones de trajes, de camisas, de abrigos, de accesorios, etc. En la práctica, esta disposición favorece más a los vendedores que a los clientes. Una colocación más adecuada para estos últimos se traduciría en sectores divididos por tallas, donde cada comprador encontraría más fácilmente lo que necesita. Este tipo de orden ya se aplica en las librerías que agrupan su oferta por materias, ya que la mayoría de sus clientes aplican ese criterio en sus búsquedas.
• Cambia el concepto de lo viable para los planificadores. Planificar desde la solución ideal hacia el estado actual tiene la ventaja de dejar ver que muchos obstáculos son, en realidad, imaginarios. Antes de la aparición de los cajeros automáticos, las entidades bancarias tenían necesidad de contratar a varios cajeros para realizar un número creciente de operaciones con los clientes (retiradas, depósitos, actualizaciones de libretas, etc.). Todo cambió cuando un grupo de banqueros visionarios llegó a concebir el sistema de los cajeros automáticos desde la perspectiva del banco ideal, capaz de operar sin la costosa y limitada intermediación de los empleados de caja. En los cajeros y, posteriormente a través de internet, era posible realizar la mayoría de las operaciones sin necesidad de pasar por caja y esperar turno.
• Simplifica el proceso de planificación. Planificar partiendo desde la meta ideal permite reducir el número de pasos que serían necesarios para llegar hasta ella, lo cual simplifica el propio proceso de planificación.
• Fomenta la creatividad. Hoy en día es comúnmente considerado que la creatividad humana consiste en un proceso que se realiza en tres fases: en primer lugar, se identifica el supuesto al que hemos llegado, de manera consciente o inconsciente, y que limita el número de alternativas; en la segunda fase se niega o elimina ese supuesto por ser excesivamente reductor; en la tercera, se exploran las consecuencias de esa eliminación. El funcionamiento de este proceso es visible en la conocida prueba que requiere conectar los nueve puntos que forman un cuadrado con un punto central, trazando las cuatro líneas rectas sin levantar el bolígrafo del papel. Para resolverla hay que eliminar la suposición, consciente o inconsciente, de que las líneas no deben exceder el cuadrado imaginario que forman los puntos. Una vez desechado ese imperativo autoimpuesto, conectar los puntos es una sencilla tarea.  
• Facilita la puesta en práctica. Lo que más dificulta la puesta en práctica de muchos planes es la ausencia de identificación con ellos por parte de quienes son los encargados de sacarlos adelante. El diseño idealizado requiere la participación de todas las personas que se verían afectadas por un determinado plan, con lo cual se atempera su tendencia a la resistencia y la subversión. 

1. Inclusión en el vehículo del servicio de telefonía móvil, que generaría beneficios adicionales para General Motors como proveedor.
2. La propuesta de valor para el consumidor, esto es, la amplia gama de servicios ofrecida por el dispositivo OnStar: seguridad, asistencia y distintos tipos de información según la situación en que se encontrara el propietario del vehículo.
3. Un servicio personalizado a través de la central de llamadas, otro automático -con un “asesor virtual”- si el cliente lo prefería así, una página web y un sistema de reconocimiento de voz dentro del vehículo para buscar la información necesaria.
4. El grado de control estratégico del servicio. Frente a la disyuntiva de mantener General Motors la propiedad exclusiva de su servicio, como medio de diferenciarse del resto de fabricantes, o licenciar el servicio para toda la industria automovilística, el equipo optó por combinar ambas posibilidades. Algunas características (tales como el control por radio, control de memoria, calefacción, ventilación) serían licenciadas a otros fabricantes, que podrían crear aplicaciones de software adicionales para instalar en el hardware de OnStar, mientras que algunas otras (control de la tracción, los frenos, airbag y demás sistemas de seguridad) serían monopolio de General Motors.
5. Captación del valor que realizaba el OnStar: diversas transacciones en forma de suscripciones, prepago, comisión del proveedor, cuotas de mantenimiento, etc.