Resumen del libro
El negociador genial
Por: Deepak Malhotra
Cómo obtener grandes resultados en la mesa de negociación y más allá
Introducción
Era el año 1912, y las elecciones presidenciales en Estados Unidos estaban en su punto álgido. El expresidente Theodore Roosevelt había decidido volver a la arena política debido a la irritación que le producía la manera en que su sucesor, el presidente William Howard Taft, había estado gobernando el país. La campaña era dura; cada día parecía presentar nuevos retos. Pero surgió un problema que nadie había previsto. Ya se habían impreso tres millones de copias de la fotografía de Roosevelt para ponerlas en circulación, junto con un discurso electoral, cuando el jefe de campaña descubrió una metedura de pata catastrófica: no se le había pedido permiso al fotógrafo para usar la fotografía. Para empeorar las cosas, no tardó en descubrirse que las leyes sobre propiedad intelectual permitían que el fotógrafo pidiera hasta un dólar por cada copia de la fotografía. En 1912, una pérdida de tres millones de dólares equivalía a perder más de sesenta millones hoy. Ninguna campaña podía permitírselo. La alternativa también era muy poco atractiva: volver a imprimir tres millones de folletos sería tremendamente costoso y podría causar retrasos graves. El jefe de campaña tenía que tratar de negociar un acuerdo mejor con el fotógrafo.
Después de analizar cuidadosamente el problema, le envió el siguiente telegrama: “Planeamos distribuir tres millones de copias discurso campaña con fotografías. Excelente oportunidad de publicidad para fotógrafos. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por usar sus fotografías? Responda de inmediato”.
El fotógrafo no tardó en enviar una respuesta. Mandó un telegrama con el siguiente mensaje: “Agradezco oportunidad, pero sólo puedo permitirme 250 dólares”.
La mayoría de los que oyen esta historia se quedan atónitos. ¿Cómo pudo el jefe de campaña darle la vuelta a una situación tan desesperada? Los motivos de esta reacción es que ni siquiera los negociadores más avezados piensan sistemáticamente en las negociaciones, ni las preparan, ni las ejecutan estratégicamente. Nuestro objetivo en este libro es que la solución de problemas de negociación le parezca obvia. Comprendiendo y aplicando los principios y estrategias para reclamar y crear valor que explicaremos a continuación, usted podrá manejar negociaciones difíciles con la clase de genio demostrada por el jefe de campaña de Roosevelt.
Estrategias para reclamar valor en una negociación
Para muchos, aprender a negociar con más eficacia significa una cosa por encima de todo lo siguiente: “¿Cómo puedo conseguir la parte más grande de la tarta que se reparte en cualquier negociación?”. Aunque una negociación implica muchas más cosas que lo anterior, comenzaremos nuestra explicación con este objetivo básico: conseguir el mejor acuerdo posible para uno mismo.
Para ello nos valdremos del caso de Hamilton Real Estate, una negociación relativamente simple: dos partes (un comprador y un vendedor) negocian sobre una cuestión (el precio).
Imagine que es usted el vicepresidente ejecutivo de Pearl Investments, un holding especializado en inversiones inmobiliarias. Entre sus muchas propiedades hay una de gran tamaño situada en la ciudad de Hamilton.
Sus expertos han calculado que si se utilizara el solar para construir edificios de oficinas, podría valer de 1,5 a 2 veces más que si se explotara para un uso residencial (es decir, edificios para viviendas). Por desgracia, no es probable que los promotores de oficinas se interesen por los terrenos, porque las leyes de clasificación del suelo de Hamilton no permiten ese desarrollo comercial.
En las últimas semanas, ha recibido ofertas de unos cuantos compradores. La oferta que más interés tiene para usted es la de Quincy Developments, unos promotores que tienen planes para construir un grupo de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad de Hamilton. La oferta es de 38 millones de dólares.
De momento ha decidido no negociar con ellos, porque Estate One, una compañía inmobiliaria de primer orden en la región, acaba de informarle de que también está interesada. Usted cree que Estate One podría urbanizar los terrenos para construir apartamentos de lujo y debería poder negociar un precio de venta más alto.
Ha decidido reunirse con la directora general de Estate One, Connie Vega, para negociar la venta. Si las conversaciones no tienen éxito, piensa volver a Quincy Developments y cerrar un trato. No esperará a otras ofertas. Quincy Developments ha dicho que su oferta expira en tres días. ¿Qué sería lo primero que haría en esta negociación?
A lo largo de nuestra labor de formación y consultoría con decenas de miles de negociadores y expertos en acuerdos, nos hemos dado cuenta de que, con mucho, los errores más comunes y costosos en las negociaciones se producen antes de que las conversaciones empiecen. Es curioso que, por lo general, el problema no sea una preparación defectuosa, sino la inexistencia de cualquier preparación.
Por ello, es fundamental que adopte una meticulosa metodología que le ayude a prepararse para negociar. Nuestra estructura de cinco pasos, previa a la negociación, le ofrece un planteamiento sencillo, pero efectivo.
Paso 1. Calibre su BATNA. El primer paso de cualquier negociación es valorar su mejor alternativa en un acuerdo negociado (Best Alternative to Negotiated Agreement: BATNA, por sus siglas en inglés), la línea de conducta que seguirá si la negociación acaba en un punto muerto. Si no comprendemos claramente nuestro BATNA, es imposible saber cuándo aceptar una oferta final y cuándo marcharnos a fin de buscar otras opciones.
En el caso Hamilton, dispone de una serie de alternativas si la negociación con Connie Vega acaba en un punto muerto: podría esperar otras ofertas, podría dirigirse a Quincy Developments para cerrar el acuerdo o podría decidir no vender. La información de que dispone indica que su BATNA sería cerrar un acuerdo con Quincy.
Paso 2. Calcule su precio de ruptura (PR). Como vendedor en el caso Hamilton, su PR es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar de Connie Vega. Si la negociación acabara en punto muerto, volvería a Quincy y cerraría la venta. Quincy ha ofrecido 38 millones de dólares. ¿Son 38 millones su precio mínimo? No del todo, porque podría seguir negociando con ellos un aumento del 10 al 15 por ciento de la oferta, lo cual daría una suma de entre 41,8 y 43,7 millones de dólares. Su PR debería estar entre esos dos valores.
Digamos que se decide por el punto medio y fija 42,65 millones de dólares como PR. Si la oferta final de Connie Vega cae por debajo de esta cantidad, rechazará el trato. Si es más alta, y está seguro de que no puede seguir negociando para conseguir un precio todavía mayor con Connie, aceptará el trato.
Paso 3. Calibre el BATNA de la otra parte. Ahora que ya ha calculado su BATNA y su PR, sabe cuál es la oferta más baja que está dispuesto a aceptar en la negociación. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de venta bajo, así que tiene que averiguar el valor de ruptura de la otra parte, es decir, la cantidad máxima que Estate One estaría dispuesta a pagar. ¿Cómo puede determinar esa cantidad? Lo averiguará calculando el BATNA de la otra parte. Este paso crucial puede representar la diferencia entre un éxito fenomenal y un absoluto fracaso.
Estudiar detenidamente las alternativas de Connie Vega puede ayudarle a descubrir su BATNA. Es de presumir que, si no consigue comprar la propiedad Hamilton, Connie querrá invertir en otro proyecto de urbanización. Si la oferta de ese tipo de propiedades en la ciudad de Hamilton es escasa, su BATNA puede ser construir en algún otro sitio, o esperar a que haya otras propiedades disponibles. Usted tendrá que estudiar a fondo cada una de estas alternativas desde el punto de vista de Connie. Por el momento, supongamos que su análisis indica que el BATNA de Connie es esperar y ver. En otras palabras, si no consigue alcanzar un acuerdo con usted, Estate One se guardará el dinero y esperará a que surjan nuevas oportunidades.
Paso 4. Calcule el PR de la otra parte. Ahora que ya ha calculado el BATNA de Connie, una manera razonable de determinar su PR es considerar qué es probable que haga con la propiedad Hamilton. Usted sabe que Estate One tiende a promover sus propiedades para construir residencias. Además, cree que Estate One construirá apartamentos en la propiedad, en lugar de pisos de alquiler, lo cual hace que sea más valiosa para ellos de lo que lo sería para Quincy. Específicamente, la construcción de apartamentos aumentaría el valor de la propiedad en un 20 %. Para evaluar el PR de Estate One (o lo máximo que están dispuestos a pagar) puede ser apropiado aplicar el siguiente razonamiento:
- Los cálculos indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de dólares, si se usa para edificios de pisos.
- El punto medio entre los dos valores es 40 millones de dólares.
- Un aumento del 20 por ciento (debido a la promoción para apartamentos) sobre 40 millones rinde un valor de 48 millones, que es razonable que sea el PR de Connie Vega.
Paso 5. Evalúe la zona de posible acuerdo (ZOPA). Una vez que tenga una idea del precio mínimo de cada parte, puede evaluar la zona de posible acuerdo, o ZOPA, que es el espacio entre el PR del vendedor y el PR del comprador. En la actual negociación, la ZOPA es cualquier oferta situada entre 42,65 millones y 48 millones.
Ahora que ya tiene una idea del valor que está en juego (48 menos 42,65 millones de dólares = 5,35 millones), ya está preparado para hacer todo lo que pueda a fin de llevarse la parte del león.
Consideremos ahora cómo podría haberse desarrollado su negociación con Connie: se reunió con ella y se alegró de saber que estaba interesada de verdad en la propiedad. Cuando empezaron las conversaciones sustantivas, usted tomó el control y comenzó a presentar sus argumentos a favor de un precio de venta alto. También mencionó que había recibido otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas. Para aprovechar el impulso que había creado, hizo una oferta inicial atrevida: “Considerando el hecho de que múltiples partes muestran interés en esta propiedad, y que el suelo vale un 20 por ciento más si se usa para una urbanización en apartamentos, creemos que un precio de 49 millones es justo y aceptable”. Connie pareció desconcertada; hizo un gesto negativo con la cabeza y respondió: “Bueno, la verdad es que esto no es lo que esperábamos”. Justo cuando usted empezaba a preguntarse si habría pedido demasiado, Connie, con gran alivio por su parte, decidió hacer una contraoferta: 45 millones. Esta oferta superaba ya su PR (¡excelente!), pero quería conseguir un beneficio mayor, así que continuó regateando y consiguió cerrar el trato en 46 millones.
El precio negociado (46 millones) parece estar más cerca del PR de Connie que del suyo, lo cual indica que se hizo con bastante más del 50 por ciento del valor que estaba en juego (aunque no de la totalidad).
¿Lo ha hecho bastante bien, no? Antes de que salga a celebrarlo considere ahora cierta información que solo Connie conocía al principio de la negociación:
- Estate One no estaba realmente interesada en construir residencias; esperaban usarla para entrar en el sector de oficinas.
- Connie Vega, con sus estrechos vínculos políticos, estaba entre los primeros en saber que las leyes de clasificación del suelo de Hamilton iban a cambiar en los próximos meses, lo cual haría posible el desarrollo de oficinas comerciales.
- Estate One habría estado dispuesta a pagar hasta 60 millones de dólares.
Teniendo en cuenta esta nueva información, parece que es ella quien ha capturado la mayor parte del valor en juego. ¡Usted podría haber conseguido mucho más! Pero, bien mirado, ¿es justo evaluar su resultado en relación con una información de la que no dispuso ni siquiera durante la negociación?
Creemos que sí. Los negociadores geniales saben actuar según la información que tienen, adquirir la que no tienen y protegerse de la que no pueden obtener. Como resultado, valoran su actuación según los criterios más estrictos.
Ahora que ya tiene más información sobre lo que sucedía al otro lado de la mesa, en retrospectiva, podemos ver unas cuantas equivocaciones claras:
- Hizo su primera oferta sin estar en una posición fuerte para hacerla.
- Su oferta no era lo bastante agresiva.
- Habló, pero no escuchó.
- Trató de influir en la otra parte, pero no trató de aprender de ella.
- No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte.
- Calculó mal la ZOPA y no la revaluó durante la negociación.
- Hizo más concesiones que la otra parte.
Resulta que estos errores están entre los más comunes que cometen los negociadores. A continuación expondremos un planteamiento mejor para la negociación Hamilton —y para las negociaciones en general— contestando una serie de preguntas que ejecutivos, alumnos y clientes nos han hecho cientos de veces. Al hacerlo, nuestro objetivo no es solo dotarlo de unas estrategias eficaces para negociar, sino también hacer que comprenda importantes principios psicológicos que le ayudarán a adelantarse y responder al modo de actuar de otros en la negociación.
¿Debería hacer usted la primera oferta? La respuesta correcta es “depende”. El principal beneficio de hacer la primera oferta es que establece un anclaje, una cifra que centra la atención y las expectativas de la otra parte.
Dados los poderosos efectos del anclaje, está claro que puede ser ventajoso hacer una primera oferta agresiva en una negociación, pero, cuando se hace prematuramente, una primera oferta puede resultar costosa en extremo. Considere lo que pasó en la negociación Hamilton. Su “agresiva” primera oferta de 49 millones de dólares se basaba en su opinión de que el precio de ruptura de Connie era de 48 millones. Una idea equivocada y una oferta desastrosamente baja.
Hacer la primera oferta o no dependerá de cuánta información tenga. Si cree que tiene la suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una oferta inicial razonable (es decir, suficientemente agresiva) que ancle la discusión a su favor. Si sospecha que quizá no tenga la suficiente información sobre la ZOPA, sería sensato posponer una oferta inicial hasta que haya reunido más información. En este caso, puede ser, incluso, una buena idea dejar que sea la otra parte la que haga la oferta inicial.
¿Cómo debería responder a la oferta inicial de la otra parte? Cuando la otra parte hace la primera jugada, usted se vuelve vulnerable a los efectos del anclaje en la negociación. Como esos efectos pueden ser muy sutiles, es probable que esto suceda, aunque usted sea consciente de su existencia. No obstante, hay diversas maneras en que puede protegerse y evitar que le influya en exceso el anclaje:
Separe la información de la influencia. Todas las ofertas son una combinación de información e influencia. Su labor es separar la información contenida en los detalles de la oferta (y en la manera en que fue hecha) del intento de la otra parte de influir en sus ideas. El mejor modo de evitar la influencia es ceñirse a su plan de juego original. Si llega con una primera oferta preparada, no permita que el anclaje de la otra parte la debilite. Esto no significa que deba ignorar cualquier información importante que cambie su opinión sobre la ZOPA en sí.
Evite demorarse en su anclaje. Muchos negociadores creen que si alguien presenta un anclaje de manera agresiva, deberíamos presionarlo para que lo justifique, dejando así al descubierto la frivolidad de sus demandas excesivas. Es una estrategia peligrosa porque, cuanto más se discute un anclaje en una negociación, más poderoso se vuelve. Si le pide a la otra parte que justifique su oferta o la discuta con más detalle (por ejemplo, “¿Cómo llegó a esa cifra?”), aumenta el poder de ese anclaje para definir los parámetros de la negociación.
Por otro lado, no queremos perdernos la oportunidad de averiguar algo nuevo sobre el trato ni sobre el punto de vista de nuestro interlocutor. Para solucionar este dilema, pruebe lo siguiente: si su oferta le ha sorprendido, sondee un poco para averiguar si hay, realmente, alguna nueva información que pueda obtener. Si no aparece esa información, desvíe rápidamente la atención, alejándola del anclaje, y definiendo la negociación en sus propios términos.
Haga una contraoferta con anclaje. Finalmente, si no es posible ignorar o descartar el anclaje, debería contrarrestar su influencia presentando una contraoferta agresiva. Al hacerlo, conservará la capacidad de capturar tanto espacio de la ZOPA como sea posible. No obstante, existe la posibilidad de que ambas partes se obstinen y se llegue a un punto muerto. Para reducir este riesgo, debería contrarrestar su anclaje con una contraoferta agresiva y, a continuación, indicar la necesidad de trabajar juntos para acortar distancias.
¿Cuál debería ser mi primera oferta? Supongamos que ya ha reunido suficiente información antes y durante la negociación para presentar una primera oferta adecuada. ¿Hasta qué punto debe ser agresivo su anclaje? Son dos los factores que considerar:
1. Mantener toda la ZOPA en juego. Debe hacer una oferta que sabe que la otra parte no aceptará. De esta manera, cuando empiecen las negociaciones fundamentales, seguirá disponiendo de la capacidad de reclamar el máximo valor posible. La idea es forzar a la otra parte a negociar su entrada en la ZOPA. Si su primera oferta ya está dentro de la ZOPA, ha renunciado, desde el principio, a la capacidad de reclamar el valor que hay entre su oferta y el PR de la otra parte.
2. Proporcione una justificación para su oferta. En la negociación Hamilton, ¿su oferta debería haber sido de 61, 70 o 100 millones? Por un lado, cuanto más alta sea su primera oferta, más probable es que, si llegan a un acuerdo, esté más cerca del PR de la otra parte que del suyo (y por lo tanto sea más rentable para usted). No obstante, cuanto más agresiva sea su primera oferta, más probable es que la otra parte se sienta ofendida, que piense que no es usted serio o crea que no hay modo alguno de llegar a un acuerdo con usted.
¿Cómo equilibrar estos aspectos? Primero, considere el contexto: el grado de agresividad debería ser el apropiado a la situación. En la mayoría de contextos de negociación, no le conviene estar demasiado fuera de la ZOPA; de lo contrario, perderá credibilidad. En otras situaciones (conflictos empresariales que involucran a un mediador, negociaciones contenciosas entre la dirección y los sindicatos, el regateo con un vendedor ambulante, etcétera), es normal y se espera que ambas partes empiecen con unas demandas extremas. En estos casos, sería poco sensato moderar demasiado sus propuestas, porque sigue siendo probable que la otra parte establezca un anclaje agresivo.
¿Hasta dónde puedo presionarlos? La otra parte no tiene ningún incentivo para revelarnos su PR. Entonces, ¿cómo podemos obtener la información que nos ayudará a calcular su PR con una mayor precisión?
1. Agote todas las fuentes de información. Con frecuencia, cuando los estudiantes de MBA vienen a vernos para pedirnos consejo respecto a las negociaciones con posibles empresas, están confusos sobre qué es negociable y cuánto es razonable pedir. Cuando les preguntamos qué han hecho para solucionar esta incertidumbre, suelen decirnos que solo han hablado con sus compañeros de clase. Está claro que no es un esfuerzo suficiente. Les animamos a que hablen con alumnos de su programa que fueran contratados el año anterior por la misma firma, amigos y conocidos que hayan trabajado en empresas del mismo sector (o que tengan ofertas de ellas) y con el personal de la oficina de colocación del MBA. En general, en cualquier negociación, una vez que sabemos lo que no sabemos, es importante buscar todas las posibles fuentes de información.
2. Identifique sus supuestos antes de la negociación. Los negociadores sensatos elaboran una amplia lista de lo que suponen y de lo que no saben antes de la negociación. En la negociación Hamilton, usted supuso que la promoción de edificios comerciales no era una opción. ¿Qué otras cosas supuso? Quizá dio por sentado que Estate One no conocía la oferta que usted había recibido de Quincy. Pero ¿y si la conocen? ¿Y si Connie conoce al director general de Quincy y usted ha mentido respecto al tamaño de su oferta?
3. Haga preguntas indirectas. Por ejemplo, podría preguntarle a Connie por los retos a los que se enfrenta su empresa, qué espera lograr Estate One en los próximos diez años, en qué clase de proyectos podría usted ayudarlos en el futuro, etcétera. Es razonable que usted haga estas preguntas y que Connie las conteste.
4. Protéjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de contingencias. Imagine que Connie le ha dicho que Estate One no usará la propiedad Hamilton para una promoción comercial. Aunque no tiene medio alguno de saberlo con certeza, cree que es mentira. ¿Qué debería hacer ahora?
Considere redactar un contrato de contingencias. Se trata de acuerdos que dejan ciertos elementos del trato sin resolver hasta que la incertidumbre se resuelva en el futuro. En la negociación Hamilton, un contrato de contingencias podría establecer: “La venta se hará por 46 millones de dólares, con la condición de que, si el solar se usa para la promoción comercial en los próximos siete años, Estate One pagará 10 millones adicionales a Pearl Investments”.
5. Siéntase cómodo con el silencio. Muchas personas hablan cuando no deberían hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es después de haber hecho su oferta, cuando la otra parte la está considerando. Si parece que se está tomando demasiado tiempo para responder, con frecuencia los negociadores se ponen nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos. Antes de que su homólogo haya expresado siquiera una preocupación o una queja, podría usted sentir la tentación de retirar su oferta o hacer más concesiones.
¿Cómo debe reaccionar ante una oferta que le encanta? Si la otra parte hace una oferta que parece darle todo lo que podría esperar y más, es fundamental que se detenga y se pregunte: “¿Qué saben ellos que yo no sé?”.
Por ejemplo, si la otra parte le ofrece comprarle algo por más de lo que podría soñar, debería preguntarse si se ha equivocado al evaluar su valor de ruptura. Puede que lo que usted está vendiendo valga más de lo que pensaba, que estén más desesperados de lo que suponía o tengan mucho más dinero del que creía. En resumen, si una oferta le sorprende, no lo celebre, ¡piense! Podría decidir igualmente que han hecho una oferta demasiado generosa, pero que es mejor posponer su propia contraoferta hasta estar seguro de cómo están las cosas.
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Biografía del autor
Deepak Malhotra
Deepak Malhotra es profesor de Administración de Negocios de la Harvard Business School. Dicta la cátedra de Negociación en el programa de MBA y en una serie de programas ejecutivos. Ha escrito innumerables artículos sobre temas de negociación, resolución de conflictos y relaciones exteriores. Es también consultor para todo tipo de organizaciones y empresas.
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