Resumen del libro
La consultoría en la práctica
Por: Fiona Czerniawska
Análisis de cuatro proyectos de consultoría excelentes
Introducción
La Asociación de Empresas de Consultoría (Management Consultancies Association) otorga sus premios anuales a los mejores proyectos de consultoría en distintas áreas, que van desde la estrategia de negocio hasta los recursos humanos pasando por el outsourcing, la gestión del cambio o la mejora del rendimiento operacional. Las empresas que optan a cada uno de los premios deben presentar sus casos de estudio, que son evaluados por un selecto grupo de expertos en cada materia.
Este libro es una recopilación de los proyectos recientemente galardonados y tiene el objetivo de mostrar cómo las empresas consultoras y sus clientes consiguieron las más altas cotas de eficacia trabajando conjuntamente. El carácter del libro es eminentemente práctico, aunque cada capítulo comienza con una exposición sucinta de cuáles son, en opinión de la Management Consultancies Association, las mejores prácticas del sector analizado. En este resumen sintetizamos los casos de estudio y las mejores prácticas en las áreas de tecnologías de la información, gestión del cambio, recursos humanos y outsourcing.
¿Qué es lo que hace a un proyecto de consultoría excelente?
Los factores que distinguen a un buen proyecto de consultoría no han cambiado desde 1980, cuando la figura del consejero independiente dio paso a los complejos proyectos de gran escala que dominan en la actualidad el panorama de la consultoría. El que estos factores no hayan sido modificados parece testimoniar su importancia en el proceso de consultoría, además de posiblemente indicar por qué –incluso 20 años más tarde- los clientes se sienten frustrados ante la gran cantidad de proyectos que no consiguen alcanzar los estándares.
Son cuatro los elementos que constituyen la base de todo proyecto de consultoría de éxito. En primer lugar, los clientes quieren que una vez que el acuerdo de suministro de servicios de consultoría se haya firmado, se cumpla lo prometido y en el tiempo acordado. Además, las empresas contratantes exigen pagar un precio fijado de antemano y no firmar un cheque en blanco, que podría erosionar los beneficios empresariales o llevar a que los costes del proyecto superaran los beneficios esperados. En definitiva, el primer paso para conducir un proyecto hacia el éxito es tener claro el papel que se desea que jueguen los consultores.
En segundo lugar, ningún cliente quiere malgastar su tiempo familiarizando a los consultores con su negocio. Por lo tanto, cuando se decide contratar a una empresa de consultoría se busca que disponga del know-how apropiado. Ya quedan lejos aquellos tiempos en los que el consultor tomaba prestado el reloj del cliente para decirle la hora. En tercer lugar, el conocimiento específico y práctico del sector en que desarrollan el trabajo los consultores es la base sobre la que se fundamenta su credibilidad. Lo importante es que utilicen esa credibilidad para ofrecer unas opiniones autorizadas y sin asomo de ambigüedades. Los grandes consultores comprometen su palabra, mientras que los mediocres evitan el compromiso para proteger su responsabilidad.
El cuarto factor de éxito implica la transmisión de conocimientos. Las empresas podrían tomar la decisión de contratar directamente a personal cualificado para que les aportara el conocimiento del que no disponen, pero en muchas ocasiones prefieren contratar a empresas externas porque les ofrecen economías de conocimiento. Las empresas consultoras no solo cuentan con sistemas y procesos que ayudan a sus consultores a aprender rápidamente, sino que pueden distribuir el coste de conseguir la especialización entre los distintos clientes a los que prestan sus servicios. Los precios que las empresas pagan por los servicios de consultoría son inferiores a lo que les costaría tener que desarrollar los conocimientos de forma autónoma. Sin embargo, sería un precio demasiado caro si la empresa no quedara mejor equipada tras el paso de los consultores. Además, si no se produce esa transferencia, es posible que se cree una dependencia cultural que a largo plazo puede resultar perjudicial.
Estos cuatro factores conforman los cimientos de un buen proyecto de consultoría, pero ¿qué es lo que diferencia a los mejores? En opinión de la Management Consultancies Association, uno de los atributos que distingue a los proyectos excelentes de los simplemente buenos es lo que se obtiene por el hecho de trabajar en conjunto, por contraposición al trabajo en solitario de la empresa de consultoría. Situar al personal apropiado en el lugar correcto, con independencia de quién le paga el sueldo, es fundamental. Cuando los clientes y los consultores trabajan en conjunto, cada uno reconoce que la otra parte posee habilidades esenciales y todos tratan de hacer el mejor uso de ellas. La clave reside en que cliente y consultora confíen mutuamente para alcanzar la meta propuesta.
Otro factor que diferencia a los proyectos extraordinarios es la originalidad. Como veremos, los casos descritos en este resumen son auténticamente pioneros, ya sea porque se utilizaron tecnologías de última generación, porque el tiempo de ejecución supuso un reto en sí mismo o porque la complejidad del trabajo no tenía precedentes. El último factor de excelencia es el pragmatismo. La planificación es esencial para reducir los riesgos e incrementar las posibilidades de éxito. Pero este realmente depende de una aproximación flexible y cooperativa al trabajo que permita realizar cambios en el transcurso del proyecto y en los plazos de entrega.
Caso de estudio: Cómo construir una nueva ciudad digital cada dos años. En 1999, el Comité Olímpico Internacional firmó el mayor contrato mundial de suministro de tecnologías de la información en el sector de eventos deportivos. El contrato fue adjudicado al consorcio de empresas liderado por Sema Group (actualmente Atos Origin) e incluía la informatización de los Juegos Olímpicos de Salt Lake City (2002), Atenas (2004), Turín (2006) y Beijing (2008).
La infraestructura tecnológica que se despliega en unos Juegos Olímpicos es enorme y compleja. Aparte de los miles de resultados y estadísticas que tienen que verse en tiempo real en las pantallas de televisión de todo el mundo, hay una enorme operación logística detrás de los bastidores. Entre las actividades que el público no ve están la acreditación de decenas de miles de personas, toda la seguridad de los recintos, hospedajes, transporte y servicios médicos. A todo ello hay que unirle las características específicas de cada ciudad que alberga unos juegos y la existencia de una fecha límite inamovible para tenerlo todo a punto.
El proyecto liderado por Atos Origin comenzó con los Juegos Olímpicos de Invierno de Salt Lake City, donde se celebraron más de 40 eventos deportivos a lo largo y ancho de una extensión de 650 kilómetros cuadrados de terrenos montañosos y con temperaturas bajo cero. La ciudad digital que se instaló dio servicio a 90.000 usuarios, incluyendo a los 2.399 atletas de 77 países. Durante los 17 días que duraron las competiciones, hubo que instalar 50.000 kilómetros de fibra óptica (que proporcionaban una capacidad de transmisión de 388 trillones de bites por segundo), 370 servidores, 4.500 ordenadores personales, 1.000 kioscos de acceso de información y más de 3.000 faxes, fotocopiadoras e impresoras. Todos los datos obtenidos por los sofisticados sistemas de medición de cada competición eran captados y transmitidos a una base de datos centralizada, desde donde se agregaba la información y se distribuía a todos los medios de comunicación del mundo.
El reto más importante de este proyecto era conseguir gestionar al enorme equipo de empresas subcontratadas que estaban involucradas. Además, el consorcio presentaba una extraordinaria diversidad cultural, al trabajar conjuntamente más de 1.350 profesionales de 21 nacionalidades distintas. Desde el primer momento, Atos Origin utilizó su experiencia en proyectos multidisciplinares para adoptar un marco de gestión proactivo. Jean Chevallier, de Atos Origin, comenta: “En este proyecto, la integración de personas y equipos era tan importante como la integración de tecnologías. Teníamos muy poco tiempo para formar nuestro equipo y tenerlo operativo. De hecho, hay empresas que, en circunstancias normales, tardarían años en montarlo todo”.
El equipo de tecnologías de la información desarrolló los estándares y procedimientos aplicables a todas las empresas del consorcio, en especial en todo lo relacionado con los cambios en los sistemas. Todos los participantes tenían que ser conscientes de que cualquier modificación que realizaran en sus sistemas podría causar un efecto negativo que se propagara en cadena. Por ejemplo, una empresa especializada en medición de marcas de un determinado deporte no podía alterar el uso de cierto dato sin la aprobación previa del sistema de gestión del cambio. De lo contrario, el dato incorrecto se transmitiría a todo el mundo desde la base de datos central. Por otra parte, cada sistema desarrollado para unos Juegos Olímpicos tenía que ser lo suficientemente flexible como para poderlo adaptar a circunstancias imprevisibles y poder ser modificado en el caso de que los siguientes Juegos Olímpicos así lo requiriesen.
Con un calendario y un presupuesto muy restrictivos y con aproximadamente 10.000 tareas distintas que realizar, Atos Origin fue consciente de que no podía utilizar técnicas de gestión de proyectos convencionales. Se creó una estructura de gestión conjunta con el Comité Olímpico Internacional y la Organización de Salt Lake City, en la que cada director de equipo de cada una de las empresas del consorcio se responsabilizaba autónomamente de las actividades propias de su competencia. También se establecieron hitos estratégicos junto con el sistema de gestión del cambio antes mencionado y, teniendo en cuenta el marco de trabajo altamente restrictivo, se dejó libertad a cada uno de los equipos para realizar su trabajo.
A pesar de que el proyecto tenía un plazo de entrega de tres años, sólo se disponía de las cinco semanas previas a la ceremonia de inauguración para instalar los equipos y redes de transmisión complejas. Con el fin de evitar sorpresas desagradables, se crearon 23 laboratorios de ensayo en los que se analizaron los posibles escenarios y se realizaron pruebas de estrés de los equipos y redes. Todos los componentes elegidos para el sistema estaban ampliamente probados en el mercado antes de su incorporación a este proyecto. Se utilizaron soluciones industriales estándares, aunque la arquitectura del proyecto no se ligó a ningún suministrador en particular. Como parte del trabajo, se crearon varias aplicaciones partiendo de cero, como un sistema de distribución de datos en tiempo real junto con vídeo, un sistema de gestión logística y una Intranet que permitía a la familia olímpica estar en contacto permanente.
Son escasos los proyectos donde el resultado sea tan visible y tenga tanta repercusión como el trabajo realizado por Atos Origin en los Juegos Olímpicos de Salt Lake City y subsiguientes. Con todo el mundo pegado a la pantalla del televisor, y con los récords olímpicos batiéndose por milésimas de segundo en la arena, no hay lugar para los errores. La clave del éxito estribó, junto a una enorme cantidad de energía y compromiso invertidas, en conseguir que todas las personas involucradas trabajaran como una sola.
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Biografía del autor
Fiona Czerniawska
Fiona Czerniawska es una de las más reconocidas y autorizadas firmas en la industria de la consultoría. Es directora del Think Tank de la Management Consultancies Association y fundadora y directora general de Arkimeda, una empresa especializada en investigación y consultoría estratégica. Es autora de otros tres libros sobre consultoría, además de renombrada articulista y conferenciante.
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